Le financement d’un projet est la somme des moyens financiers mobilisés pour l’ensemble du projet, avant-projet compris. Que le projet soit interne ou externe, c’est au maître d’ouvrage de mobiliser ces fonds. Le financement du projet peut avoir deux origines : il peut être assuré par des fonds propres de l’entreprise ou faire appel à des financements extérieurs. 

Après avoir présenté les modalités de financement d'un projet, nous présenterons dans cet article quelques bonnes pratiques concernant sa gestion budgétaire.

Les enjeux concernant le financement d’un projet 

Les “financeurs”, qu’il s’agisse d’entreprises privées, de banques ou d'États (projets gouvernementaux), prennent toujours leurs décisions de financement en fonction de la fiabilité technique et ou économique du projet. C’est pourquoi toutes les questions liées à la gestion des risques du projet représentent la clé du succès d’un financement de projet. 

Pour prendre une décision de financement en étant certain que le projet est techniquement et économiquement viable, il faudrait avoir terminé l’ensemble des études et avoir fait une analyse de risques détaillée. Cela représente un coût important qui serait perdu pour tout le monde si la décision conduisait à ne pas faire le projet. 

La solution est donc de financer successivement chacune des phases de l’avant-projet en se donnant la possibilité d’arrêter le processus à chaque changement de phase (go / no go). Si la phase de réalisation est décidée, un financement est trouvé. Généralement, ce financement sera débloqué par périodes (trimestres ou années). 

Cela oblige la maîtrise d’œuvre à mettre la planification de son travail en cohérence avec le plan de financement. Il faut prévoir un avancement physique prévisionnel du projet en phase avec le déblocage des fonds. Pour ce faire, maîtriser les subtilités de la gestion budgétaire d’un projet est indispensable.

Comprendre le “budget du projet” 

Le budget du projet est le montant des sommes mises à la disposition de l’équipe de projet pour le réaliser conformément aux exigences du cahier des charges. On distingue habituellement le budget initial et le budget à date.

Le budget initial du projet peut être décomposé en deux parties : 

• Les lignes budgétaires

C’est l’unité de suivi des coûts du projet. Constituées par le coût de revient estimé des différentes tâches du projet, elles sont regroupées en grands sous-ensembles (études, achats)

• Les provisions

Une provision globale est estimée pour couvrir les risques du projet. Elle est ensuite répartie entre les différents sous-ensembles au prorata des risques estimés.

La somme des lignes budgétaires et des provisions est parfois appelée budget initial opérationnel (BIO). C’est le budget effectif dont dispose le chef de projet pour réaliser le projet. Le budget pouvant évoluer au cours du projet, le budget à date est l’état du budget à un instant donné. C’est un budget initial actualisé.

Clés pour maîtriser le budget d'un projet

Au-delà de l’établissement du budget, voici quelques points à suivre pour assurer un pilotage économique adéquat du projet ; 

• Subdivision du projet : subdiviser et coder, afin de pouvoir identifier chaque tâche et pouvoir y affecter une partie du budget et les coûts à venir.
• Budgéter chaque subdivision : fixer les budgets au niveau de chaque subdivision. Il s’agit des tâches ou lots de travaux.
• Coût du réalisé pour chaque phase : mesurer à période régulière, pour chacune des subdivisions, le coût du réalisé. L’objectif est d’anticiper les dérives des coûts. 
• Actualiser le coût prévisionnel final : c’est la somme des coûts du travail réalisé ajoutés aux coûts du travail à réaliser. 
• Suivre les écarts : évaluer les écarts, mais aussi leurs évolutions dans le temps (les dérives). C’est par la maîtrise des dérives que l’on pilote les coûts d’un projet.
• Actualiser le couple recettes estimées / coûts : présenter les corrections de recettes (avenants ou redistribution de la provision pour risque) et ordonner les corrections de dépenses selon les décisions prises pour la suite du projet.
• Reporting : finaliser les prévisions corrigées dans le rapport de coûts et faire les reportings tels que convenus avec les financeurs.

Si un dépassement inacceptable apparaît certain, il faut avoir le courage d’arrêter le projet.

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Le pilotage d'entreprise n'a qu'une seule raison d'être : la réussite du projet d'entreprise. Dans l'univers universitaire francophone, Philippe Lorino (Professeur à l'ESSEC) est sans aucun doute l'auteur de référence sur le pilotage d'entreprise. Pour lui, le pilotage d'entreprise contribue à la réalisation des objectifs et met en place une démarche d'amélioration continue.

C'est une approche du contrôle de gestion qui prend en compte les défis du contexte économique actuelle.

Les idées et outils de Philippe Lorino sont proposés entre autres, dans deux contributions marquantes : "Comptes et récits de la performance. Essai sur le pilotage d'entreprise" (1995) et "Méthodes et pratiques de la performance. Le guide du pilotage" (1997). Dans cet article, nous proposons une synthèse des principes fondamentaux qui caractérisent selon lui la démarche de pilotage d'entreprise.

Principe 1: de la responsabilisation individuelle à l'apprentissage collectif

Il faut sortir d'une approche du contrôle de gestion focalisé sur les responsabilités individuelles pour aller vers une logique du pilotage qui valorise l'apprentissage collectif. Passer du pilotage par les résultats individuels à un pilotage par des objectifs partagés.

Piloter, c'est définir et mettre en œuvre des méthodes qui permettent d'apprendre ensemble à agir ensemble de manière de plus en plus performante.

Principe 2: piloter le couple valeur-coût

Une autre limite des démarches de contrôle de gestion classiques c'est de se focaliser uniquement sur le coût (et chercher à le baisser) ou sur la valeur (et chercher à l'augmenter).

Le pilotage d'entreprise nécessite de travailler simultanément sur les deux leviers. Quelles conséquences de la baisse des coûts sur la valeur créée/perçue? Souvent le pari est fait de réduire les coûts tout en maintenant le niveau de qualité. Bonne idée?

Piloter, c'est chercher à améliorer le couple valeur-coût.

Principe 3: piloter, c'est déployer la stratégie

Il s'agit d'une constante en matière de contrôle de gestion. Les outils du pilotage doivent avoir des liens forts et explicites avec la stratégie. Cette stratégie est issue d'un diagnostic externe (identification des menaces et opportunités) et d'un diagnostic interne (identification des forces et faiblesses). Elle est conçue pour permettre à l'entreprise d'accéder à une position de choix sur son marché.

Piloter, c'est mettre en place des dispositifs et outils qui permettent de s'assurer de la mise en œuvre des objectifs stratégiques.

Principe 4: le pilotage est une boucle entre stratégie et opérations

Contrairement aux dispositifs classiques du contrôle de gestion qui ne mettent pas suffisamment l'accent sur la dimension apprentissage, les outils du pilotage d'entreprise doivent favoriser le retour d'expérience dans une logique d'amélioration continue.

Piloter, c'est accomplir de manière continue deux fonctions complémentaires : déployer la stratégie et favoriser les retours d'expérience.

Principe 5: le pilotage s'articule sur les activités

La logique du pilotage d'entreprise invite à rentrer dans la "boîte noire" des activités. Piloter c'est aller regarder les modes opératoires, les technologies, les compétences et identifier les pistes d'amélioration. Il s'agit d'un contrôle de gestion ancré dans l'opérationnel, qui cherche à améliorer l'animation de l'action collective.

Piloter, c'est se focaliser sur le déroulement des activités et identifier les leviers d'amélioration.

Principe 6: les outils de gestion sont des supports imparfaits et temporaires pour apprendre

Souvent les outils de gestion (budget, comptabilité, indicateurs de performance) sont considérés comme produisant des vérités "scientifiques", incontestables, non contextualisables. Ces conceptions peuvent conduire à un désengagement, à des comportements mimétiques qui ne favorisent pas l'adaptation, la créativité, l'innovation. Dans la logique du pilotage d'entreprise, les outils sont pertinents lorsqu'ils accompagnent et stimulent la dynamique d'apprentissage collectif.

Piloter, c'est trouver les voies et moyens d'un apprentissage collectif, et donc les outils de pilotage ne constituent pas une fin en soi.

Principes 7: les outils de pilotage sont fondés sur une logique causes-effets

Les outils déployés dans le cadre du pilotage d'entreprise sont basés sur une logique de causalité. En effet, ils doivent permettre de suivre les actions sur les causes (leviers d'action) identifiées comme pertinentes pour atteindre les objectifs visés (stratégie). Ils doivent aussi permettre un suivi des causes réelles des résultats obtenus (retour d'expérience).

Piloter, c'est identifier et modéliser les relations "causes-effets" pertinentes pour les activités de l'entreprise.

En synthèse, pour qu'il soit performant, votre système de pilotage doit favoriser l'apprentissage et l'action collective, contribuer au déploiement stratégique et le retour d'expérience, doit permettre une bonne compréhension des activités et des chaines de causalité associées.

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Dans cet article, nous proposons de présenter les caractéristiques d’un outil de pilotage incontournable : le compte de résultat. En effet, l’une des clés du succès d’un entrepreneur réside aussi dans sa capacité à comprendre et utiliser quelques outils comptables et financiers incontournables.

COMPRENDRE LE COMPTE DE RESULTAT

Les composantes d’un compte de résultat

L'un des enjeux d'une activité économique est de pouvoir déterminer périodiquement si l'activité a généré une augmentation positive du patrimoine (profit) ou au contraire une dégradation du patrimoine (perte). C'est le compte de résultat qui donne cette information. Il porte généralement sur une période de douze mois et sert aussi de base au calcul de l'impôt annuel. 

Le compte de résultat est donc un tableau qui regroupe l'ensemble des produits et des charges de l'entreprise. Les produits sont composés principalement des sommes perçues ou à recevoir en contrepartie de la vente de biens ou de la réalisation d'une prestation de services. Les charges sont les sommes versées ou à verser en contrepartie d'achats de marchandises, matières, de services et des dotations aux amortissements, dépréciations et provisions. 

En général, dans le système comptable francophone, les charges sont présentées dans la colonne de gauche et les produits dans la colonne de droite. La différence entre les produits et les charges de la période, qui représente le résultat, s'inscrit côté charge lorsque c'est un bénéfice et côté produit lorsque c'est une perte. Ainsi dans le compte de résultat, le total “produits” est toujours égal au total “charges”.

Au niveau des produits, on distingue : les produits d'exploitation, financiers et exceptionnels. 

Au niveau des charges, on distingue: les charges d'exploitation, financières, exceptionnelles et l'impôt sur le bénéfice. 

Même si la présentation peut varier selon les pays, les éléments composant le compte de résultat sont toujours à peu près les mêmes. 

Les comptes de produits 

Au niveau des produits on distingue les produits d'exploitation, les produits financiers et les produits exceptionnels. 

Les produits d'exploitation sont relatifs à l'activité courante de l'entreprise. Il s'agit principalement du chiffre d'affaires, de la production stockée et immobilisée, des subventions d'exploitation, et des autres produits d'exploitation. 

Le chiffre d'affaires concerne les recettes liées aux marchandises revendues sans transformation (activité de négoce), les ventes de produits transformés (activité industrielle) et les ventes de prestations (activité de services). Il représente en général le principal produit de l'entreprise. 

La production stockée et celle immobilisée se rencontrent dans les activités industrielles. La production immobilisée correspond à des produits fabriqués par l'entreprise pour sa propre utilisation (ex: bâtiment, machine, logiciel…) La production stockée permet la comptabilisation de la variation du stock de produits finis ou en-cours de production. 

Les subventions d'exploitation sont des sommes reçues par l'entreprise en général des autorités publiques pour l'aider dans le financement de l'activité. 

Les autres produits d'exploitation regroupent toutes les autres sommes et valeurs reçues dans le cadre de l'activité courante.

Les produits financiers sont les revenus tirés des opérations financières : investissements dans des titres de participations, placement de la trésorerie, cession de titres…

Les produits exceptionnels sont des revenus issus d'opérations non récurrentes survenues dans l'exercice (ex: cession de matériel, d'immeubles…)

Les comptes de charges

Au niveau des charges, nous distinguons: les charges d'exploitation, les charges financières, les charges exceptionnelles et l'impôt sur le bénéfice. 

Les charges d'exploitation sont relatifs à l'activité courante de l'entreprise. Il s'agit principalement de: 

• les achats de marchandises ou de matières 
• les achats de fournitures (carburant, matériel de bureau, énergie…)
• les frais de fonctionnement (loyer, charges locatives, assurances, téléphone, internet, frais bancaires, honoraires…)
• les impôts et taxes
• les charges de personnel (salaires bruts, cotisations sur salaire)
• les amortissement, dépréciation et provisions

Les charges financières sont les dépenses relatives à des opérations financières : intérêts d'emprunts, pertes de change,…

Les charges exceptionnelles concernent des opérations non récurrentes survenues dans l'exercice (ex: cession de matériel, d'immeubles, perte de stock sur incendie ou accident…)

L'impôt sur le bénéfice est la part perçue par l'état sur le bénéfice réalisé. Il est calculé sur la base d'un ou plusieurs taux appliqués selon la législation fiscale en vigueur. 

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L’une des clés du succès d’un entrepreneur réside aussi dans sa capacité à comprendre et utiliser quelques outils comptables et financiers incontournables. Dans cet article, nous proposons de présenter les caractéristiques d’un de ces outils : le bilan comptable. 

Les caractéristiques d'un bilan comptable

Les composantes d’un bilan comptable

D’après l’article L123-12 du code de commerce français : « Toute personne physique ou morale ayant la qualité de commerçant doit procéder à l'enregistrement comptable des mouvements affectant le patrimoine de son entreprise. Ces mouvements sont enregistrés chronologiquement. Elle doit contrôler par inventaire, au moins une fois tous les douze mois, l'existence et la valeur des éléments actifs et passifs du patrimoine de l'entreprise. » 

Cet article fonde la notion de bilan comptable et se retrouve peu ou prou dans toutes les législations commerciales du monde. 

Sur cette base, le bilan comptable est un document qui présente l’existence et la valeur des éléments du patrimoine de l’entreprise, en distinguant les éléments du passif et les éléments de l’actif. Il se présente généralement sous forme de tableau, normalisé par la réglementation comptable applicable. Sa réalisation est requise au moins un fois tous les douze mois, mais il peut être réalisé chaque fois l’entrepreneur souhaite avoir un état de son patrimoine. Le bilan c’est la photographie du patrimoine de l’entreprise à une date précise (souvent en fin d’année au 31 Décembre). 

Le bilan comptable se décompose donc en actif et passif. L’actif représente la valeur des différents biens / éléments que l’entreprise utilise pour son activité. Il représente aussi l’emploi des ressources mobilisées dans le cadre de l’activité économique. Le passif représente la valeur des sources de financement des biens / éléments utilisés dans le cadre de l’activité. 

Même si la présentation peut varier selon les pays, les éléments composants l’actif et le passif sont toujours à peu près les mêmes. 

Les composantes de l’actif comptable

L’actif comptable comprend globalement l’actif « immobilisé » (immobilisations) et l’actif « circulant ».

Les immobilisations sont définies comme des éléments contrôlés par l’entreprise et qui vont lui procurer des avantages économiques sur une période supérieure à douze mois. Ce sont des biens, que l’entreprise va utiliser pendant plusieurs années dans le cadre de son activité. 

On trouve dans cette catégorie :

• Les immobilisations incorporelles : fonds de commerce, droit au bail, logiciels, licences, marques…
• Les immobilisations corporelles : terrains, constructions, matériel de transport, matériel et outillage industriel, matériel informatique…
• Les immobilisations financières : cautions, dépôts de garantie, achat de participations dans d’autres entreprise dans le cadre de l’activité économique…

La valeur d’une immobilisation doit en général être répartie sur sa durée d’utilisation probable grâce au mécanisme de l’amortissement. On peut aussi constater une perte de valeur non prévue d’immobilisation grâce à la technique de la dépréciation (en cas d’incendie, d’accident…)

Les actifs circulants sont des éléments contrôlés par l’entreprise sensés lui procurer un avantage économique sur une période plus courte, en général dans les 12 mois de l’exercice comptable. Il s’agit généralement des stocks, des créances et des disponibilités.

Les stocks représentent les stocks de marchandises, de matières premières, de produis, possédés par l’entreprise.

Les créances, principalement liées aux clients, représentent les sommes dues à l’entreprise. Ces sommes sont censées être encaissées à court terme. 

Les disponibilités représentent les sommes en banque et en caisse. C’est la trésorerie que l’entreprise utilise pour financer son activité (payer les matières et marchandises, payer les charges courantes, payer les salaires…). 

Les composantes du passif comptable

Le passif correspond aux ressources mobilisées pour financer l’actif (achat d’immobilisation, de stock, financement de l’activité en attendant le règlement des créances, sommes en banque et caisse). 

Il se décompose en passif à moyen / long terme et en passif à court terme. 

En termes d’équilibre financier, le passif moyen / long terme permet de financer l’actif immobilisé. Le passif à court terme (passif circulant) permet de financer l’actif circulant. 

Au niveau du passif à moyen / long terme, on distingue : les capitaux propres et les dettes financières.

Dans les capitaux propres on retrouve : le capital initial apporté par le ou les associés, les bénéfices des exercices antérieurs mis en réserves, le résultat de l’exercice correspondant à la période du bilan. 

Les dettes financières représentent toutes les sommes prêtées par des banques ou autres et qui doivent être remboursées dans un délai supérieur à un an. 

Le passif à court terme correspond aux dettes d’exploitation, sensées être remboursées dans un délai inférieur à 12 mois. 

Elles concernent les relations avec les parties prenantes suivantes : 

• Les fournisseurs : montants des achats non réglés à la date de clôture (dettes fournisseurs)
• L’état : montants des dettes fiscales et des charges sur salaires à payer (dettes fiscales et sociales)
• Les banques et autres prêteurs à court-terme (escompte, découvert, avances des associés…)

Dans un bilan comptable, le total actif est toujours égal au total passif. Cela n’est que la résultante du principe selon lequel « les éléments de l’actif trouvent leurs origines dans les éléments du passif ». C'est la logique de la comptabilité en partie double.

L’un des intérêts du bilan est de présenter l’état du patrimoine de l’entreprise, permettant d’évaluer sa pérennité. En effet, une entreprise peu endettée avec une trésorerie importante est probablement plus à même de voir son activité évoluer qu’une autre très endettée et sans trésorerie. Sur la base du bilan, des analyses peuvent être réalisée pour évaluer les équilibres financiers, la structure d’endettement, les risques financiers… 

Autre élément, le résultat de l’exercice au niveau du passif révèle si l’activité de la période considérée a été bénéfique, conduisant à un accroissement du patrimoine. 

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Le Balanced Scorecard ou tableau de bord prospectif est un modèle de tableau de bord proposé dans les années 1990 par Robert Kaplan (professeur à l'Université de Harvard) et David Norton (Consultant). Cet outil de pilotage d'entreprise est le résultat d'un travail de consulting qu'ils ont réalisé initialement auprès de 12 entreprises américaines. Dans cet article, nous en présentons les principales caractéristiques.

A l'origine du tableau de bord stratégique BSC

Le Balanced Scorecard (BSC) est proposé à une période marquée par les critiques sur un contrôle de gestion trop focalisé sur les indicateurs financiers et donc sur le court-terme, négligeant ainsi les facteurs de succès à long terme. L'idée est de proposer un outil permettant le pilotage du capital immatériel (satisfaction des employés, satisfaction des clients, qualité de la relation avec les fournisseurs, apprentissage collectif...), source de création de valeur à long terme.

Le Balanced Scorecard est un tableau de bord construit autour de quatre questions fondamentales:

• Comment nos clients nous perçoivent-ils ? (dimension commerciale)
• Quelle est notre efficacité opérationnelle ? (dimension processus)
• Comment continuer à nous améliorer et à innover ? (dimension apprentissage)
• Quelle est notre performance sur le plan financier ? (dimension financière)

Les 4 axes du balanced scorecard (BSC)

Ces quatre questions définissent les 4 dimensions du Balanced Scorecard : axe apprentissage, axe processus, axe client, axe financier.

Le modèle du Balanced Scorecard établit un lien de causalité entre les différents axes. Ainsi: une bonne capacité d'apprentissage collectif entraine une bonne efficacité opérationnelle qui entraine une satisfaction des clients qui se traduit in fine par une bonne performance économique. 

Cette logique à la base du Balanced Scorecard permet de choisir les indicateurs clés à suivre mais aussi permet de formaliser la stratégie de l'entreprise. C'est ainsi que la démarche du Balanced Scorecard oblige l'organisation à réfléchir sur sa stratégie et à élaborer sa carte stratégique.

Sur l'axe "apprentissage organisationnel", les indicateurs utilisables sont par exemple: nombre moyen d’heure de formation par salariés, nombre de séminaires ou de réunions d’équipe par an, taux de satisfaction des collaborateurs par rapport à la formation interne...

Sur l'axe "processus internes", on peut faire appel aux indicateurs suivants: taux d’application d’une procédure suite à un audit, durée d’un cycle de production, taux de défaut dans le cycle de production...

Sur l'axe "client", les indicateurs pertinents sont par exemple: taux de retard dans la livraison des produits ou services, taux de réclamation, taux de croissance du portefeuille client...

Enfin sur l'axe "financier", on peut utiliser: taux de croissance du chiffre d’affaires, taux de croissance de la trésorerie, taux de croissance de la marge...

Les étapes de la mise en place de cet outil de controle de gestion

Au final, on peut retenir que la mise en place d'un Balanced Scorecard passe par les étapes suivantes :

1. Définir les objectifs de l'organisation selon les 4 axes : établissement d'une carte stratégique
2. Choisir les indicateurs associés aux différents objectifs
3. Définir la cible à atteindre pour chaque indicateur
4. Identifier les actions à réaliser pour atteindre la cible
5. Mettre en place un processus de collecte de l'information nécessaire au calcul des indicateurs
6. Mettre en forme le tableau de bord à l'aide d'un outil de visualisation des données (Excel, Power BI, Tableau...)
7. Mettre le tableau de bord à disposition des utilisateurs

L'originalité fondamentale du Balanced Scorecard réside probablement dans les liens de causalité qui existent entre ses différents axes.

Même si ces liens restent contestés dans la littérature académique, ils ont le mérite de mettre en avant l'importance de facteurs immatériels et non financiers (apprentissage, satisfaction, procédures...) dans la construction de la performance économique.

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La trésorerie est un indicateur clé de l’état de santé d’une entreprise. Quand elle est positive (y a encore des sous) cela indique que l’entreprise dispose d’un potentiel pour le développement de son activité. Quand elle est négative (y a plus de sous) cela signifie que l’entreprise doit trouver du financement sans quoi c’est la fin de l’aventure. Dans cet article, nous présentons les bases d’un budget de trésorerie.

Comprendre le budget de trésorerie

1. C'est quoi un budget de trésorerie?

Le budget de trésorerie est un outil incontournable pour le suivi et l’analyse prévisionnelle de la trésorerie.

Il est un cas d’application du concept de budget et permet d’avoir une représentation prévisionnelle de la situation de la trésorerie sur la période d’analyse. Si l’analyse de la trésorerie est journalière, grâce au budget de trésorerie, on peut au début du mois connaitre l’état prévisionnel de la trésorerie pour chaque jour du mois et anticiper les éventuelles difficultés de trésorerie.

Grâce à ce budget, on peut anticiper les périodes de déficit en trésorerie et prendre des mesures adéquates.

Pour élaborer un budget de trésorerie, il faut se poser 3 questions :

• Quels seront mes décaissements de la période ?
• Quels seront mes encaissements de la période ?
• Quelle est la situation de ma trésorerie au début de la période d’analyse ?

Le budget de trésorerie permet, grâce à ces trois paramètres, de déterminer la situation de la trésorerie à la fin de la période d’analyse.

2. Les décaissements de trésorerie

Les décaissements représentent les sorties de trésorerie, les paiements. On parle de décaissements d’exploitation ou courant et de décaissements hors exploitation ou exceptionnels.

Les décaissements d’exploitation concernent l’activité habituelle de l’entreprise. Il s’agit des salaires, des achats de marchandise et matières premières (stock), des charges de prestataires, des loyers, les frais d’électricité/téléphone/internet/entretien, des taxes et charges sociales à payer…

Les décaissements hors exploitation sont des paiements exceptionnels. Il s’agit par exemple d’achat de machines ou équipements, de biens immobiliers, de travaux. Ce sont des décaissements ponctuels liés à des opérations d’investissement ou de financement (remboursement d’emprunt par exemple).

3. Les encaissements de trésorerie

Ils représentent les entrées de trésorerie. On parle aussi d’encaissements d’exploitation ou hors exploitation.

Les encaissements d’exploitation concernent les entrées de trésorerie liées aux ventes ou aux prestations de service. Il s’agit d’un excellent indicateur de la santé de l’entreprise. Si l’activité se développe et que les clients paient régulièrement c’est que tout se déroule bien.

Les encaissements hors exploitation sont des entrées de trésorerie ponctuelles qui ne sont pas relatives à l’activité habituelle de l’entreprise. Ils peuvent concerner des opérations d’investissement (vente d’équipement ou de biens immobilier), des opérations de financement (augmentation du capital, apport en compte courant, emprunts…).

Une fois les encaissements et décaissements périodiques identifiés, il suffit juste de rajouter la trésorerie en début de période pour obtenir un solde de trésorerie à la fin de la période.

La formule appliquée est :

trésorerie finale = trésorerie initiale + total encaissements - total décaissements

L' évolution du solde de trésorerie dépend fortement de la qualité des encaissements d’exploitation. Si ceux-ci ne sont pas suffisants (début d’activité, difficultés commerciales, problèmes d’approvisionnement…) il faut donc anticiper la recherche de financements afin de maintenir l’activité.

Cela peut passer entre autres par :

• des levées de fonds auprès de financeurs (emprunts, entrée d’actionnaires…)
• une augmentation des apports personnels
• la négociation de lignes de découvert auprès des banques
• la négociation des délais de paiement fournisseurs

Comme le disait souvent un éminent professeur en gestion, la situation d'une entreprise se résume bien souvent à la question "y a-t-il encore des sous dans la caisse?" Le budget de trésorerie est parfait pour vous aider à anticiper les réponses à cette question fondamentale.

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Cet article est proposé par SJA FORMATION, cabinet de conseil et formation en management, contrôle de gestion, responsabilité sociétale des entreprises (RSE).

Le tableau de bord est un outil incontournable du pilotage d'entreprise aujourd'hui. Dans cet article nous revenons sur sa définition et sur une méthode classique pour l'élaborer. Il s'agit de la méthode OVAR que nous présentons souvent dans le cadre de nos missions de conseil et formation en gestion d'entreprise.

Qu’est-ce qu’un tableau de bord ?

D’après la chercheuse en sciences de gestion Sylvie Gerbaix (2006)[i], « un tableau de bord est un ensemble d’informations sur des points clés, informations sélectionnées pour leur pertinence permettant de donner périodiquement et rapidement au responsable une vue synthétique pour son action. C’est un instrument d’information, de communication, d’aide à la décision ». Il peut contenir des informations financières ou non financières. C'est un outil clé en contrôle de gestion et pilotage d'entreprise.

Il doit présenter une vue synthétique des résultats des actions sur des points clés identifiés et sur une périodicité définie (jour, mois, trimestre, semestre, année). La périodicité résulte souvent d’un équilibre entre le coût d’élaboration et la mise en œuvre rapide de mesures correctives

Dans le tableau de bord, les informations synthétiques sur des points clés de l’activité correspondent aux indicateurs de performance.

Autrement dit, un tableau de bord est un ensemble d’indicateurs de performance déterminés et présentés de manière périodique au chef d’entreprise ou au manager dans le but d’évaluer les résultats de son action et accompagner la prise de décision.

Le tableau de bord est un formidable outil de pilotage qui peut être décliné sur toutes les fonctions de l’entreprise : production, achat, vente, marketing, management des ressources humaines…

Il constitue une aide précieuse pour le dirigeant et représente un outil clé pour le contrôleur de gestion business partner.

La méthode OVAR pour construire un tableau de bord

Historiquement en France, l’élaboration d’un tableau de bord repose sur la méthode OVAR (Objectifs-Variables d’Action-Responsables) élaborée par une équipe de chercheur de HEC[ii]. Cette méthode globale d’élaboration du tableau de bord suppose que cet outil est la résultante :

• d’Objectifs  (déclinaisons quantifiées ou opérationnelles des buts généraux de l’entreprise)
• traduits en Variables d’Actions
• affectés à des Responsables

Selon cette méthode, le tableau de bord apparait comme l’ensemble des indicateurs permettant au responsable de suivre au mieux ses variables d’action, et par conséquent sa contribution à l’atteinte des objectifs de l’entreprise.

Prenons l’exemple d’un chef d’entreprise qui dirige une boucherie et souhaite suivre au mieux ses performances trimestrielles. Le suivi de la performance nécessite donc la mise en place d’un tableau de bord trimestriel simple. Une condition préliminaire à la production du tableau de bord concerne la mise à jour de la comptabilité financière (saisie des achats, opérations bancaires, ventes, charges de personnel…).

Ici quel est l’objectif du chef d’entreprise ? Optimiser son résultat.

Cela passe par une croissance de son chiffre d’affaires et par la maitrise de ses charges. L’application de la méthode OVAR devenue dans le cas d’espèce OVA (puisqu’il est le seul responsable ici) permet d’aboutir à la chaine de causalité suivante :

Objectif : Maximiser le résultat

Variables d'Action : Maximiser la marge brute, Maitriser les charges de personnel, Maitriser les frais généraux

Indicateurs : chiffre d'affaires, coût d'achat des marchandises vendues, salaires bruts et charges salariales, montant des frais généraux

Au-delà des données synthétiques, il existe aujourd’hui de nombreuses technologies permettant d’analyser les différentes composantes de la performance de manière détaillée.

Au final, pour un meilleur pilotage, la méthode OVAR permet d’associer aux objectifs des variables d’action et des indicateurs de performance. Il s’agit d’une technique très efficace de contrôle de gestion qui peut être mise en œuvre aussi bien dans une petite entreprise (comme dans notre exemple) que dans une multinationale.

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[i] Gerbaix, S. (2006). Les tableaux de bord de gestion. In Le contrôle de gestion (Presses Universitaires de France, p. 107‑119)

[ii] Gray, J., & Pesqueux, Y. (1991). Le tableau de bord, outil de gestion, une comparaison France—Etats-Unis (Les cahiers de recherche du groupe HEC).

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Grace à une nouvelle génération d'outils de business intelligence et de visualisation de données les experts-comptables et les professionnels du chiffre peuvent désormais proposer un accompagnement renforcé des chefs d'entreprise. Dans cette contribution, nous proposons un focus sur quelques un de ces outils qui révolutionnent de plus en plus la production de tableaux de bord, de budgets et d’indicateurs pour un meilleur pilotage des entreprises et des organisations.

A travers ces technologies, toutes les entreprises, même les plus petites, peuvent disposer périodiquement de leurs indicateurs économiques pour une prise de décision rapide. Aujourd'hui, ce n’est plus un luxe, c’est une véritable nécessité. Ces outils permettent aussi à l'expert-comptable d'aller au-delà de ses attributions classiques pour devenir un vrai copilote du chef d'entreprise.

Focus donc sur cinq acteurs dont les propositions constituent une véritable valeur ajoutée technologique en matière de pilotage: Digdash, Vizmatch, Waibi, Emasphere, Finthesis.

Quelques plateformes qui révolutionnent la production de tableau de bord

Digdash Enterprise (Digital Dashboard pour les entreprises) est une solution d’informatique décisionnelle développée par la société française Digdash créée en 2006 (www.digdash.com/fr/). Cet outil « full web » permet un suivi de la performance de l’entreprise par la création de tableaux de bord dynamiques à partir de sources de données existantes ou de logiciels de BI déjà installés tels que Business Objects et Cognos.

Lancé en 2016 par Wilfried Chung, passé par la filière comptable, Vizmatch a dès le départ été conçu comme un outil permettant aux professionnels de la comptabilité de valoriser les données à leur disposition par la production de tableaux de bord et la réalisation de missions de conseil. De nombreux commentaires sur le site de l’entreprise, montrent comment cet outil est parfaitement en résonnance avec l’orientation « accompagnement au pilotage » des professionnels de la comptabilité (www.vizmatch.com/fr#testimonials).

Waibi dashboard (www.waibi.fr/)) est une solution de restitution de données comptables basée sur la technologie web. Elle permet la mise en place de tableaux de bord intuitifs et interactifs. Solution opérationnelle depuis 2015, Waibi a été lauréat en 2016 du concours Eurek@ dont l’objectif est de : « détecter et valoriser, par tout moyen, un produit, un site web ou un logiciel réalisé par un concepteur, expert-comptable ou non, qui apporte une valeur ajoutée dans la mission de Conseil de l’expert-comptable ou dans l’organisation/gestion du cabinet d’expertise comptable » (www.eureka-ec.fr/laureats).

Emasphere (www.emasphere.com/fr/) est une solution de reporting en ligne éditée par la société belge Emasphere SA depuis 2015. En 2018, Emasphere ouvre son bureau à Paris et consolide sa stratégie de développement à l’international. En 2020, la solution Emasphere a été déployée par des acteurs majeurs de la profession comptable tels que : PWC pour les entrepreneurs, BDO, Grant Thornton.

Finthesis (www.finthesis.io) est une solution de business intelligence pour les experts-comptables portée depuis 2022 par Finthesis SAS. La jeune pousse se donne les missions suivantes : aider les experts-comptables dans leur transition vers plus de missions de conseil, rendre la BI accessible (en termes de coût et de prise en main) à tous les professionnels de la finance d’entreprise, construire une interface entre le professionnel et son client, facilitant la communication.

Les prérequis pour une utilisation optimale de ces outils

Toutefois, ces outils ne constituent pas une panacée en matière de pilotage d’entreprise.

Tout comme il est inutile d’acheter une Ferrari lorsqu’on n’a pas le permis, il ne sert à rien d’avoir une plateforme BI performante lorsqu’on ne dispose pas de données pertinentes et fiables.

Ainsi, élaborer un tableau de bord périodique suppose des enjeux qui dépassent largement la problématique technologique. A travers leurs solutions, ces acteurs de la BI ne répondent qu’à la moitié de l’équation « pilotage ».

Pour en bénéficier au mieux, il faut impérativement s’entourer d’experts économiques et métiers qui répondront aux questions suivantes :

• quelle modélisation de l’activité sert de base au tableau de bord ? (quels indicateurs pour quelles finalités ?)
• quelle formalisation au niveau du système d’information pour la production des indicateurs nécessaires ? (codification comptable et rattachement des comptes aux indicateurs par exemple)
• quels traitements périodiques de la donnée sont nécessaires pour la production du tableau de bord ? (par exemple: la mise à jour de la comptabilité, la révision des comptes et les estimations comptables périodiques pour un tableau de bord financier)
• quelle interprétation des indicateurs produits et quelles décisions en découlent ?

Plus que jamais, les professionnels de la comptabilité et de la gestion se révèlent indispensables pour bénéficier pleinement de la puissance technologique apportée par les plateformes de pilotage.

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L’expert-comptable est appelé à jouer un rôle plus important en matière de pilotage d'entreprise grâce aux évolutions actuelles de la technologie. Après avoir présenté les enjeux associés à la mise en place du contrôle de gestion dans une PME, nous illustrerons dans cet article comment l’expert-comptable peut contribuer à la généralisation du contrôle de gestion dans toutes les entreprises, même les plus petites.

L'expert comptable et le contrôle de gestion dans une PME 

Pour les chercheurs Thierry Nobre et Cindy Zawadzki (2014), les caractéristiques culturelles de la PME rendent difficile l’émergence du contrôle de gestion parce que :

• du fait de la taille, le contrôle direct limite l’intérêt d’un système global et cohérent de management de la performance ;
• les enjeux de réactivité, de prise de risque, de proximité, se heurtent à la nature même du contrôle de gestion qui se définit par la rigueur, l’efficience, le reporting ;
• le contrôle de gestion ne devient nécessaire que lorsque la PME passe au stade d’ETI où émergent des enjeux de reporting à des partenaires externes suite à l’ouverture du capital.

Pour d’autres chercheurs, les outils de contrôle de gestion (analyse de coûts, budgets, indicateurs de performance) sont pertinents dans le contexte de la PME, même si la mise en place reste limitée. D’après François Meyssonnier (2019), il ressort que :

• la mise en place d’une analyse des coûts semble plus corrélée aux caractéristiques du métier qu’à la taille ;
• les budgets sont plus fréquents dans les entreprises de plus de 100 salariés ;
• les tableaux de bord sont très utiles à la gestion de la PME car ils permettent de mesurer le déploiement des ressources avec des indicateurs avancés de performance.

Par ailleurs, il souligne aussi que « la très petite ou petite entreprise (TPE ou PE) va avoir un fonctionnement informel et peu instrumenté sous la supervision directe du dirigeant-propriétaire. Pendant cette phase, l’outillage de gestion est assez réduit en général et on ne trouve pas de contrôle de gestion. C’est l’expert comptable externe qui établit les comptes et conseille souvent le dirigeant en direct » (p.68).

Finalement, les facteurs limitant le contrôle de gestion dans la PME étaient jusqu’à présent : le manque de compétence, les ressources limitées, la faible présence de l’expert-comptable sur ce type de prestation…

C’est donc la mutation du rôle de l’expert-comptable qui pourrait entraîner une plus forte diffusion du contrôle de gestion dans les petites et moyennes entreprises.