Pour lancer un nouveau produit ou service, déployer une nouvelle méthode de travail ou une nouvelle technologie, il est recommandé à une entreprise d'adopter une logique de projet. Un projet permet de mobiliser temporairement des ressources humaines, matérielles et financières, afin d'atteindre un ou plusieurs objectifs. Le succès du projet dépend en partie des modalités de son organisation. Dans cet article, nous vous présentons les différentes approches avec leurs avantages et inconvénients.

Les structures pour piloter un projet d'entreprise

On distingue en général 3 structures types dans le cadre du pilotage d'un projet d'entreprise.

Les 3 types de structure pour les projets d'entreprise

Il s'agit de la structure hiérarchique classique, de la structure "commando" et de la structure matricielle.

• La structure hiérarchique

Dans cette approche, il n'y a pas de structure dédiée au projet. Les personnes appelées à travailler sur le projet restent rattachées à leur hiérarchie. Elles reçoivent les consignes de travail de leur supérieur hiérarchique. Le chef de projet doit systématiquement s’adresser à ce supérieur lorsqu’il a un travail à faire exécuter par un des acteurs du projet. C'est le schéma habituel de l’entreprise qui ne travaille pas par projet. Dans ce cas, le chef de projet est simplement un coordonnateur de projet.

• La structure commando

Dans cette approche, les spécialistes qui travailleront sur le projet sont détachés de leur fonction initiale et sont rattachés au chef de projet pour la durée de leur travail sur le projet. Pour la durée du projet, les membres du commando reçoivent leurs instructions du chef de projet.

• La structure matricielle

Dans cette approche, les spécialistes affectés sur le projet, restent rattachés au même supérieur hiérarchique. En même temps, ils forment avec les autres membres de l'équipe projet une véritable équipe, pilotée par le chef de projet. On est là dans une logique de double dépendance, à la fois hiérarchique et opérationnelle. Chaque membre reçoit ses instructions en même temps de son supérieur hiérarchique et du chef de projet.

Avantages et inconvénients des structures pour le pilotage de projet

Toutes ces structures présentent des avantages et inconvénients.

Avec la structure hiérarchique classique, les inconvénients sont supérieurs aux avantages. Les principaux inconvénients sont :

• peu de flexibilité dans la conduite de projet car il y a une forte influence des chefs de service sur leurs collaborateurs ;
• faible motivation de l’équipe car chaque membre dépend avant tout de sa hiérarchie ;
• difficulté à savoir ce qui se passe, puisque chaque chef de service fait faire à ses collaborateurs ce qu’il pense « être bon » pour le projet 

Bref, le chef de projet n'a pas les mains libres et il doit passer son temps à négocier avec les responsables hiérarchiques.

Comme avantage, on peut citer la qualité technique des réalisations puisque c'est pris en charge directement au sein des services spécialisés. Le risque, c'est d’avoir en sortie, de la sur-qualité par rapport à l’objectif.

Ce type d’organisation convient bien pour des petits projets, de faible durée et nécessitant peu d’acteurs, dont le degré d’incertitude est faible et dont les techniques mises en œuvre sont standards.

Avec la structure commando, les avantages l'emportent. On peut citer :

• forte motivation de l’équipe assurée par le chef de projet
• interactions de qualité puisque tout le monde vise le même objectif ;
• anticipation des problèmes et difficultés

On peut souligner la limite concernant l'évaluation technique, le chef de projet n'étant pas spécialiste de tous les aspects techniques. Il doit donc faire confiance aux membres de son équipe. Pour assurer cette confiance, il peut faire réaliser des audits techniques par les services spécialisés.

Cette approche est adaptée pour des grands projets de longue durée. Encore appelée « organisation plateau », elle est fréquente chez les constructeurs automobiles pour les projets de développement de nouveau véhicule. Autre limite, c’est la réaffectation des personnes détachées sur le projet lorsque celui-ci prend fin. C’est un point qu'il faut anticiper avant même le début du projet.

Enfin, la structure matricielle permet d'obtenir les avantages des deux autres structures sans les inconvénients. Mais elle a ses propres limites. Au titre des inconvénients de cette structure, on peut citer :

• Les membres de l'équipe dépendent de deux autorités : leur chef de service (autorité hiérarchique) et le chef de projet (autorité opérationnelle). En cas de désaccord entre eux, l’acteur du projet ne saura pas ce qu’il doit faire. Cela peut conduire à de la sous-performance.
• Le pouvoir du chef de projet ne tient qu’à la façon dont sa mission lui a été confiée. En effet, s’il n’a pas un appui fort de l’autorité tutelle, il risque d’être impuissant devant le pouvoir des différentes hiérarchies.
• L’évaluation des acteurs du projet doit se faire à deux : hiérarchie et chef de projet. Il faut que le processus d’évaluation, soit défini au niveau des ressources humaines.
• Il est important de mettre en place une cellule d’arbitrage entre les projets et les métiers pour limiter les risques de conflit et trop de complexité.

Au-delà de la structure, la réussite du projet dépendra aussi de la qualité de management de l'équipe projet. Finissons donc par quelques conseils pour la constitution et le management de l'équipe :

• impliquer tous les métiers nécessaires au projet dès le départ ;
• doter son équipe d’une vision d’ensemble et globale du projet ;
• définir des objectifs clairs pour chacun en expliquant le pourquoi par rapport à la vision d’ensemble ;
• prendre en compte les attentes et contraintes de chacun ;
• oser la confiance et la transparence.

***********************************************

Nos partenaires ( cabinets TeamR & Associés, SJA Formation) vous accompagnent dans le pilotage d'entreprise et la mise en œuvre de vos projets d'entreprise.

Cet article est proposé par notre partenaire SJA FORMATION, cabinet de conseils et formation en management, contrôle de gestion, responsabilité sociétale des entreprises (RSE). Si vous souhaitez échanger ou approfondir le sujet, contactez nous: contact@pilotagedentreprise.com

Autres publications sur le thème Capital Humain :

1-Comment constituer une équipe gagnante?

2-Quels sont les styles de leadership?

3-Redécouvrir les principes de management de Deming

Le pilotage d'un projet en entreprise nécessité de comprendre et de connaitre ses phases. Dans cet article, nous revenons sur le sens du projet d'entreprise et nous présentons les phases qu'on retrouve généralement dans le cadre d'un projet.

Comprendre le projet en entreprise

Qu’est-ce qu’un projet d’entreprise ?

L’organisation de l’activité en entreprise peut être structurée autour de projet. Le projet d’entreprise consiste à partir de la situation A pour aboutir à la situation B que l’on souhaite atteindre à une certaine échéance compte tenu des évolutions de l’environnement de l’entreprise.

Plusieurs projets peuvent coexister simultanément dans la même entreprise.

En général la définition et la mise en œuvre d’un projet implique une démarche de changement au sein de l’entreprise. De façon plus simplifiée, la mise en place d’un projet implique de définir 3 éléments : 

• la situation actuelle (A) ;
• la situation souhaitée (B) ;
• le plan d’actions (Moyens) : forces et faiblesses de l’entreprise, définitions des actions à entreprendre, adéquation des moyens au plan (ressources, budget, délais).

L’adoption d’une organisation par projets nécessite la nomination de chefs de projet en charge la la coordination et de mise en œuvre du projet. Ils doivent être de bons communicants et auront la responsabilité tout le long du projet de regonfler le moral de leurs troupes.

Les phases d’un projet

D’un point de vue très général, le projet est lui-même une des phases la fusée à trois étages qui se présente comme suit :

• l’avant-projet, qui va de l’expression du besoin à la décision de réaliser. Il comprend l’analyse du besoin, la recherche de solutions que l’on passe au crible des contraintes, et la décision sur la solution retenue à mettre en œuvre.
• le projet, qui est la réalisation de la solution retenue (planification, organisations, actions, finalisation).
• l’après-projet, qui est « l’utilisation » du résultat issu du projet.

Par exemple, pour un projet de développement de produit, nous avons comme phases :

• La phase d’émergence (avant-projet) ;
• La phase d’avant-projet (avant-projet) ;
• La phase de développement (projet) ;
• La phase de qualification et de réception (projet) ;
• La phase de déploiement (après-projet).

Pour un projet d’ingénierie, nous avons comme phases :

• La phase d’identification (avant-projet)
• La phase de faisabilité (avant-projet)
• La phase de conception (projet)
• La phase de réalisation (projet)
• La phase d’opérationnalisation (après-projet).

Il est important lorsque l’on définit le phasage d’un projet, d’accrocher le début de chaque phase à une décision de go / no go. Cette décision est le résultat d’une revue de passage de phase. Il est indispensable de bien préparer la transition entre les phases du projet. 

************************************

Nos partenaires ( cabinets TeamR & Associés, SJA Formation) vous accompagnent dans le pilotage d'entreprise et la mise en œuvre de vos projets d'entreprise.

Cet article est proposé par notre partenaire SJA FORMATION, cabinet de conseils et formation en management, contrôle de gestion, responsabilité sociétale des entreprises (RSE). Si vous souhaitez échanger ou approfondir le sujet, contactez nous: contact@pilotagedentreprise.com

Autres publications sur le thème Entrepreneuriat :

1- Les certifications et les outils de la gestion de projet

2- Les bases du business plan

3- Comprendre l'effectuation en entrepreneuriat

Gérer ou piloter un projet de manière professionnelle nécessite des compétences spécifiques qui peuvent se matérialiser à travers une certification. Dans cet article nous vous présentons les certifications et les outils liés à la gestion de projet.

Connaitre les outils et les certifications en gestion de projet

Quels sont les outils de la gestion d’un projet ?

La gestion de projet a pour objectifs essentiels :

• d’apporter à la direction de projet des éléments pour prendre en temps voulu les décisions lui permettant de respecter les termes du contrat de projet, de prévoir et anticiper les évolutions ultérieures, de détecter les écarts par rapport aux prévisions, et prendre les mesures appropriées.
• de dégager les statistiques pour améliorer la préparation et la réalisation des projets futurs.

Sur cette base, les outils du pilotage d'un projet sont :

• les outils d’estimation et d’évaluation des coûts ;
• les outils de planification ;
• les outils de coûtenance ;
• les outils de la configuration ( gestion documentaire et gestion des modifications) ;
• les outils de mesure de l’avancement ;
• les rapports de projet ;
• les rapports de retour d’expérience

Comme illustration, on peut citer pour :

• les outils d’organisation, de délégation et de prise de décision : WBS (work breakdown structure) ; les fiches de tâche ; les techniques de résolution de problèmes ;
• les outils de pilotage : le contrat (pour connaitre l’objectif), le plan directeur de projet (pour connaitre la route), le tableau de bord (pour avoir la situation à l’instant présent)
•  les outils de communication : réunions, reportings (au client, au délégant).

Certaines normes encadrent le management de projet et proposent des dispositifs adaptés. On peut citer par exemple :

• FD ISO 10006 : Système de management de la qualité qui est une norme internationale reprise en norme française ;
• FD X 50-105 : le management de projet. Concepts (norme française) ;
• NF X 50-106-1: le management de projet. Terminologie dans les contrats d’ingénierie industrielle. Partie 1 (norme française) ;
• NF X 50-106-2: le management de projet. Terminologie dans les contrats d’ingénierie industrielle. Partie 2 (norme française) ;
• FD X 50-107 : le management de projet. Certification du personnel en maitrise de projet (norme française).

Avoir recours à certaines certifications permet de témoigner de la maitrise de ces différents outils.

Quelles sont les certifications en gestion de projet ?

On compte trois référentiels internationaux.

Le PMI (Project Management Institute)

Il certifie des PMP (Project Management Professional) et des CAPM (Certified Associate in Project Management). L’examen est international et porte sur l’application des connaissances, des outils et des techniques utilisés dans le management de projet.

L’IPMA (International Project Management Association)

Il propose une certification sur quatre niveaux à savoir :

• Niveau D : praticien du management de projet.
• Niveau C : responsable de niveau certifié.
• Niveau B : chef de projet certifié.
• Niveau A : directeur de projet certifié.

L’ICEC (International Cost Engineers Council)

Il reconnait au niveau international, la certification de gestionnaire de projet de l’AFITEP (Association francophone du management de projet.) L’examen porte sur quatre thèmes : les connaissances fondamentales des projets, l’estimation, la planification et la coûtenance (maitrise des coûts et des écarts).

************************************************

Nos partenaires ( cabinets TeamR & Associés, SJA Formation) vous accompagnent dans le pilotage d'entreprise et la mise en œuvre de vos projets d'entreprise.

Cet article est proposé par notre partenaire SJA FORMATION, cabinet de conseils et formation en management, contrôle de gestion, responsabilité sociétale des entreprises (RSE). Si vous souhaitez échanger ou approfondir le sujet, contactez nous: contact@pilotagedentreprise.com

Autres publications sur le thème Entrepreneuriat :

1- Découvrir des idées en entrepreneuriat avec l'analyse PESTEL

2- Les bases du business plan

3- Comprendre l'effectuation en entrepreneuriat

Le projet et son management, sont loin d’être des inventions modernes issues des têtes bien faites de quelques consultants férus d’organisation scientifique du travail. Le concept de projet est aussi ancien que l’homme et les sociétés humaines. Dans cet article, nous présentons les caractéristiques fondamentales d’un projet.

Fondamentaux de la gestion de projet

Qu’est-ce qu’un projet ?

Un projet est un ensemble d’actions à réaliser, pour atteindre un objectif défini, et pour la réalisation desquelles on a identifié non seulement un début et une fin, mais aussi des moyens dédiés.

On peut nommer un projet selon sa finalité :

•  projet de construction ou projet d’ingénierie dont la finalité est d’obtenir un résultat (ouvrage d’art, bâtiment),
• projet de développement de produit ou de marché dont la finalité est la réalisation ou la mise au point d’un produit, destiné à un marché (automobile, électroménager, aliment),
• projet de création d’entreprise dont la finalité est de créer une entité juridique qui servira de support à une activité commerciale (SARL, SAS, SA),
• projet de mariage dont la finalité est de contracter un engagement matrimonial ou de satisfaire à une obligation sociale.

On peut les nommer aussi selon le rôle de celui qui a la charge de l’exécuter : projet interne et projet externe.

Une fois le projet identifié, sa démarche de management comprend deux grandes phases :

• une phase de désordre où, partant du rêve, on définit plus précisément le besoin, et on cherche des solutions en fonction des contraintes que l’on a (budget, délais et performances attendues) : c’est la phase de conception;
• une phase d’ordre où toutes les actions importantes pour aller à la solution décidée seront définies, ordonnancées, et réalisées avec un contrôle permanent de la possibilité d’atteindre le résultat ou les résultats : c’est la phase de planification et de mise en œuvre.

Quelles sont les caractéristiques essentielles d’un projet ?

Pour caractériser un projet, il faut prendre en compte les paramètres suivants : son degré de complexité, son unicité, ses parties prenantes, et son délai de réalisation.

Un projet peut être plus ou moins complexe, car il exige des moyens, des compétences qui ne sont généralement placés sous une seule et même autorité. La complexité du projet ne réside pas dans la complication technique, mais bien cette nécessité d’organiser et de motiver afin de faire travailler ensemble diverses ressources et compétences dont les intérêts sont parfois très divergents.

En effet, un projet peut mobiliser de nombreuses parties prenantes. Ce sont tous les acteurs impliqués de près ou de loin dans la réalisation du projet. Et le succès dépend donc de la capacité à faire collaborer de manière plus ou moins harmonieuse tous ces acteurs.

Par ailleurs, chaque projet est unique. Malgré des similitudes avec d’autres réalisations existantes, chaque projet comporte ses propres caractéristiques. D’où la nécessité de toujours définir, un processus complet de réalisation du projet, de son lancement à son aboutissement.

Enfin un projet doit avoir une fin. On doit pouvoir définir les délais qui lui sont associés. La fin peut être fixée de manière temporelle (deadline) ou alors être conditionnée à la réalisation d’un évènement (livraison du produit ou réalisation du service). Le dépassement des délais et donc du budget alloué est un enjeu déterminant du management de projet.

Le chef de projet doit savoir à chaque instant, comment, quand et pour combien le projet se terminer.

Il doit être capable de :

• maitriser simultanément les couts, délais et performances du projet dont il a la charge,
• savoir où il en est avec son projet (% d’avancement, taux de réalisation),
• répondre la question : comment mon projet va-t-il se terminer ?

*********************************************************

Nos partenaires ( cabinets TeamR & Associés, SJA Formation) vous accompagnent dans le pilotage d'entreprise et la mise en œuvre de vos projets d'entreprise.

Cet article est proposé par notre partenaire SJA FORMATION, cabinet de conseils et formation en management, contrôle de gestion, responsabilité sociétale des entreprises (RSE). Si vous souhaitez échanger ou approfondir le sujet, contactez nous: contact@pilotagedentreprise.com

Autres publications sur le thème Entrepreneuriat :

1- Découvrir des idées en entrepreneuriat avec l'analyse PESTEL

2- Les bases du business plan

3- Comprendre l'effectuation en entrepreneuriat

Le pilotage d'entreprise n'a qu'une seule raison d'être : la réussite du projet d'entreprise. Dans l'univers universitaire francophone, Philippe Lorino (Professeur à l'ESSEC) est sans aucun doute l'auteur de référence sur le pilotage d'entreprise. Pour lui, le pilotage d'entreprise contribue à la réalisation des objectifs et met en place une démarche d'amélioration continue.

C'est une approche du contrôle de gestion qui prend en compte les défis du contexte économique actuelle.

Les idées et outils de Philippe Lorino sont proposés entre autres, dans deux contributions marquantes : "Comptes et récits de la performance. Essai sur le pilotage d'entreprise" (1995) et "Méthodes et pratiques de la performance. Le guide du pilotage" (1997). Dans cet article, nous proposons une synthèse des principes fondamentaux qui caractérisent selon lui la démarche de pilotage d'entreprise.

Les principes du pilotage d'entreprise

Principe 1: de la responsabilisation individuelle à l'apprentissage collectif

Il faut sortir d'une approche du contrôle de gestion focalisé sur les responsabilités individuelles pour aller vers une logique du pilotage qui valorise l'apprentissage collectif. Passer du pilotage par les résultats individuels à un pilotage par des objectifs partagés.

Piloter, c'est définir et mettre en œuvre des méthodes qui permettent d'apprendre ensemble à agir ensemble de manière de plus en plus performante.

Principe 2: piloter le couple valeur-coût

Une autre limite des démarches de contrôle de gestion classiques c'est de se focaliser uniquement sur le coût (et chercher à le baisser) ou sur la valeur (et chercher à l'augmenter).

Le pilotage d'entreprise nécessite de travailler simultanément sur les deux leviers. Quelles conséquences de la baisse des coûts sur la valeur créée/perçue? Souvent le pari est fait de réduire les coûts tout en maintenant le niveau de qualité. Bonne idée?

Piloter, c'est chercher à améliorer le couple valeur-coût.

Principe 3: piloter, c'est déployer la stratégie

Il s'agit d'une constante en matière de contrôle de gestion. Les outils du pilotage doivent avoir des liens forts et explicites avec la stratégie. Cette stratégie est issue d'un diagnostic externe (identification des menaces et opportunités) et d'un diagnostic interne (identification des forces et faiblesses). Elle est conçue pour permettre à l'entreprise d'accéder à une position de choix sur son marché.

Piloter, c'est mettre en place des dispositifs et outils qui permettent de s'assurer de la mise en œuvre des objectifs stratégiques.

Principe 4: le pilotage est une boucle entre stratégie et opérations

Contrairement aux dispositifs classiques du contrôle de gestion qui ne mettent pas suffisamment l'accent sur la dimension apprentissage, les outils du pilotage d'entreprise doivent favoriser le retour d'expérience dans une logique d'amélioration continue.

Piloter, c'est accomplir de manière continue deux fonctions complémentaires : déployer la stratégie et favoriser les retours d'expérience.

Principe 5: le pilotage s'articule sur les activités

La logique du pilotage d'entreprise invite à rentrer dans la "boîte noire" des activités. Piloter c'est aller regarder les modes opératoires, les technologies, les compétences et identifier les pistes d'amélioration. Il s'agit d'un contrôle de gestion ancré dans l'opérationnel, qui cherche à améliorer l'animation de l'action collective.

Piloter, c'est se focaliser sur le déroulement des activités et identifier les leviers d'amélioration.

Principe 6: les outils de gestion sont des supports imparfaits et temporaires pour apprendre

Souvent les outils de gestion (budget, comptabilité, indicateurs de performance) sont considérés comme produisant des vérités "scientifiques", incontestables, non contextualisables. Ces conceptions peuvent conduire à un désengagement, à des comportements mimétiques qui ne favorisent pas l'adaptation, la créativité, l'innovation. Dans la logique du pilotage d'entreprise, les outils sont pertinents lorsqu'ils accompagnent et stimulent la dynamique d'apprentissage collectif.

Piloter, c'est trouver les voies et moyens d'un apprentissage collectif, et donc les outils de pilotage ne constituent pas une fin en soi.

Principes 7: les outils de pilotage sont fondés sur une logique causes-effets

Les outils déployés dans le cadre du pilotage d'entreprise sont basés sur une logique de causalité. En effet, ils doivent permettre de suivre les actions sur les causes (leviers d'action) identifiées comme pertinentes pour atteindre les objectifs visés (stratégie). Ils doivent aussi permettre un suivi des causes réelles des résultats obtenus (retour d'expérience).

Piloter, c'est identifier et modéliser les relations "causes-effets" pertinentes pour les activités de l'entreprise.

En synthèse, pour qu'il soit performant, votre système de pilotage doit favoriser l'apprentissage et l'action collective, contribuer au déploiement stratégique et le retour d'expérience, doit permettre une bonne compréhension des activités et des chaines de causalité associées.

*****************************************

Nos partenaires ( cabinets TeamR & Associés, SJA Formation) vous accompagnent dans le pilotage d'entreprise et la mise en place d'un système de contrôle de gestion adapté à votre organisation.

Cet article est proposé par notre partenaire SJA FORMATION, cabinet de conseils et formation en management, contrôle de gestion, responsabilité sociétale des entreprises (RSE). Si vous souhaitez échanger ou approfondir le sujet, contactez nous: contact@pilotagedentreprise.com

Autres publications sur le thème Contrôle de gestion :

1- Les 14 principes fondateurs du contrôle de gestion

2- C'est quoi le lean management ?

3-Comprendre les fondements du contrôle de gestion

Créer une entreprise, c'est proposer des solutions, c'est répondre à un ou plusieurs besoins. Nous en avons parlé dans l'article consacré aux fondements de l'entrepreneuriat. Pour réussir il faut bien comprendre le microenvironnement. Pour cela, il faut réaliser une analyse concurrentielle. Il faut aussi avoir une excellente connaissance du contexte général de l'activité économique. Le modèle PESTEL constitue un outil pertinent pour cet objectif. Dans cet article, nous présentons les principales dimensions de la démarche PESTEL. Elle permet d'identifier les opportunités économiques émergentes mais aussi d'anticiper les menaces.

PESTEL, un outil de diagnostic pour la création d'entreprise

La démarche PESTEL cherche à identifier les facteurs susceptibles d'influencer un secteur économique. Ces facteurs sont classés en 6 catégories : Politique, Economique, Socio-culturel, Technologique, Ecologique, Légal. Il est proposé pour la première fois semble-t-il à la fin des années 1960. Depuis il a fait l'objet de nombreuses adaptations. Mais ses principes fondamentaux restent constants et pertinents.

Facteurs Politiques

La vie économique se réalise dans un contexte politique. Ce contexte peut donner lieu à des évènements qui créent de nouvelles opportunités économiques ou au contraire en suppriment certaines. L'identification des facteurs politiques pouvant donner lieu à des opportunités économiques passe par les questions suivantes :

Quelles sont les règles fiscales?

Sont-elles favorables à la création d'entreprise?

Y a-t-il des activités bénéficiant de taux fiscaux avantageux?

Quelles sont les pratiques en matière de corruption?

Quelles sont les pratiques en matière de marchés publics?

Y a-t-il des tensions politiques?

Quelles sont les orientations politiques en matière économique?

Facteurs Economiques

Il faut avoir une excellente connaissance des principaux paramètres économiques du pays ou de la région. Cela passe par l'obtention de réponses aux questions suivantes :

Quelle est le niveau de l'inflation (indicateur du pouvoir d'achat) ?

Quel est le taux de chômage et son évolution?

Quel est le taux de croissance du PIB?

Quel est le niveau d'endettement (indicateur de la future pression fiscale)?

Quel est le niveau de la pression fiscale?

Quel est le salaire moyen, le salaire médian?

Quelle est l'évolution des salaires?

Quels sont les secteurs bénéficiant de subventions publiques?

Quels sont les secteurs bénéficiant du soutien des structures bancaires?

Quelle est l'accessibilité des financements bancaires?

Facteurs Socio-culturels

Ces facteurs concernent la connaissance des habitudes de consommation et de leurs évolutions. Ce sont des des informations incontournables pour mettre en place une démarche marketing. Pour les identifier, il faut se poser les questions suivantes:

Quelle est l'évolution de la démographie?

Quelles sont les composantes de la population?

Quelles sont les catégories ayant un pouvoir d'achat élevé?

Quels sont les principes culturels ou religieux qui affectent les habitudes de consommation?

Quel est le niveau d'éducation?

Quelles sont les principales activités des populations?

Facteurs Technologiques

La technologie est un vecteur puissant d'innovation, de grain de productivité, de proposition de nouveaux biens et services. Il faut donc avoir une bonne connaissance des évolutions technologiques. Cela passe par les questions suivantes:

Quel est le niveau des dépenses de recherche et développement dans mon secteur?

Quelles sont les nouvelles innovations technologiques proposées?

Quel est l'état du financement public de la recherche?

Quelles sont les tendances technologiques identifiées par les géants du secteur?

Facteurs Ecologiques

Plus que jamais, nous sommes soumis aux effets du changement climatique. La thématique "écologie" est donc porteuse de nombreuses opportunités et menaces qu'il est essentiel d'identifier. Il faut se poser les questions suivantes :

Quelles sont les conséquences locales du changement climatique?

Quel est le niveau de la pollution des eaux, de l'air, des sols?

Quelle est la situation concernant le traitement des déchets?

Quelles sont les tendances concernant les énergies renouvelables?

Quel est le niveau des pratiques de recyclage?

Facteurs Légaux

Enfin, sixième thématique, il faut s'interroger sur les évolutions des lois et règlements pour identifier les opportunités entrepreneuriales. Les questions peuvent porter sur les enjeux suivants :

Quelles sont les évolutions concernant les formes juridiques?

La réglementation des marchés, des secteurs évolue-t-elle?

Y a-t-il de nouvelles règles en matière de droit du travail, des consommateurs?

De nouvelles activités ont-elles été réglementées ou déréglementées?

A travers toutes ces questions, il s'agit d'acquérir une excellente connaissance de l'environnement économique général. Ce travail est fondamental pour l'identification de nouvelles opportunités pour les entreprises naissantes ou même celles existantes. C'est cela, la veille stratégique!

***********************************

Cet article est proposé par notre partenaire SJA FORMATION, cabinet de conseils et formation en contrôle de gestion, management, organisation, RSE.

Pour échanger ou approfondir le sujet, contactez nous: contact@pilotagedentreprise.com

**********************************

Autres publication sur le thème Entrepreneuriat :

1- Les bases du business plan

2- L'effectuation en entrepreneuriat

3- La vocation de l'entrepreneur

Edward Deming est unanimement reconnu aujourd'hui comme le père du management de la qualité. Les principes, méthodes, outils qu'il a développés sont aujourd'hui enseignés dans de nombreuses universités et écoles de commerce. Dans cet article, après avoir brièvement présenté ce grand auteur, consultant et formateur en management, nous revenons sur 14 principes de management qu'il nous a légués et qui gardent toute leur pertinence.

14 principes de Management d'Edward Deming

Ed Deming et l'invention du management de la qualité

Deming, né en 1900 dans l'état de l'Iowa aux Etats-Unis et décédé en 1993 à Washington DC, est docteur en mathématiques et physique de la prestigieuse université de Yale. Pendant ses années de thèse, il a travaillé dans l'atelier Hawthorne de la Western Electric. C'est là qu'il découvre les travaux de Walter Shewhart, sur le contrôle statistique des processus, qui vont particulièrement l'influencer.

Il commence une carrière de physicien au ministère de l'agriculture à Washington avant de se spécialiser progressivement en statistiques.

Pendant la deuxième guerre mondiale, il travaille sur les données du recensement national au service des statistiques du gouvernement américain. C'est fort de son expertise en statistiques qu'il est sollicité à la fin de la guerre pour le recensement japonais. Cette rencontre avec le Japon va révolutionner sa vie et marquer un tournant dans sa carrière. En effet, c'est le travail titanesque réalisé pour redonner toutes ses lettres de noblesses à l'industrie japonaise qui va le propulser au panthéon des maitres à penser en management.

En effet, jusque dans les années 1980, le travail réalisé par Deming auprès des industriels japonais était assez méconnu aux Etats-Unis et dans le monde. C'est un documentaire intitulé " If Japan can, why can't we? " sur le succès grandissant de l'industrie japonaise qui va mettre en lumière les méthodes et principes de management de Deming.

Son approche consiste à considérer le consommateur / le client comme l'élément le plus important de la ligne de production. Il préconise la mise en place de "cercles de qualité" ou "de management" dont la finalité est de réunir régulièrement les membres (entre 5 et 10 volontaires appartenant à la même unité ou ayant des préoccupations professionnelles communes) pour identifier, analyser les problèmes, proposer des solutions sur tous les sujets couverts par l'activité des membres. Il est aussi associé au processus d'amélioration continu matérialisé par la Roue de Deming (PDCA - Plan / Do /Check / Act). Ce processus est composé de quatre démarches managériales que sont : la planification des activités (Plan), la mise en oeuvre (Do), l'évaluation des résultats (Check), la mise en oeuvre d'actions correctrices (Act).

L'approche de Deming est certes basée sur un contrôle statistique des défauts et sources de non qualité, mais elle se fonde aussi sur l'intime conviction que la qualité concerne les personnes qui travaillent. Mettre en place des conditions permettant à chaque membre d'exprimer pleinement son potentiel est un élément déterminant dans la réalisation et la production de biens et services de qualité. D'où les principes de management proposés.

Principes de management pour des biens et services de qualité

Les 14 principes de management proposés par Deming sont issus de son expérience auprès de nombreuses entreprises sur plusieurs décennies. Il sont aujourd'hui portés au niveau mondial par la fondation Deming Institute et en France par l'Association Française Edwards Deming. Ils se présentent comme suit :

Principe 1 - Amélioration continue des produits : Gardez le cap de votre mission en améliorant constamment les produits et services

Principe 2 - Gestion du changement : Adoptez la nouvelle philosophie de management et conduisez le changement d'une main ferme

Principe 3 - Réduction des contrôles : Faites en sorte que la qualité des produits ne demande qu'un minimum de contrôles. Intégrez la qualité dès la conception

Principe 4 - Sécuriser les achats : Abandonnez la règle des achats au plus bas prix. Cherchez à réduire le coût total. Réduisez au minimum le nombre de fournisseurs par article, en établissant avec eux des relations à long terme de loyauté et de confiance

Principe 5 - Amélioration continue des processus : Améliorez constamment tous les processus de planification, de production et de service, ce qui entrainera une réduction des coûts

Principe 6 - Formation permanente : Instituez une formation permanente pour tout le personnel de l'entreprise

Principe 7 - Leadership : Instituez une forme moderne d'autorité ayant pour but de faciliter le travail des hommes et des machines

Principe 8 - Bienveillance : Faites disparaitre la crainte, pour que chacun puisse contribuer au succès de l'entreprise

Principe 9 - Casser les barrières : Renversez les barrières entre les services. Le travail en équipe évitera les problèmes qui peuvent apparaitre au cours de l'élaboration et de l'utilisation des produits

Principe 10 - Eviter les impératifs : Supprimez les exhortations, les slogans et les objectifs qui demandent aux employés d'atteindre le "zéro défaut" et d'augmenter la productivité

Principe 11 - Eviter le management par les chiffres : supprimez les quotas de production, la méthode dite "direction par objectifs" (DPO) et toute forme de management par les chiffres

Principe 12 - Rendre le travail valorisant : Supprimez les obstacles qui empêchent les employés, les ingénieurs et les cadres d'être fiers de leur travail

Principe 13 - Amélioration personnelle : Instituez un vigoureux programme d'éducation et d'amélioration personnelle

Principe 14 - Aller à fond : Mettez en oeuvre toutes les forces de l'entreprise pour accomplir la transformation

Aucune oeuvre n'étant parfaite, certains de ces principes peuvent faire l'objet de contestations vives. Toutefois, ce qui ressort fondamentalement c'est la nécessité de mettre de l'humain dans le management et d'arriver à construire une culture partagée de la qualité et de la performance.

Il s'agit là d'un défi d'actualité dans nos organisations !

***********************************

Cet article est proposé par notre partenaire SJA FORMATION, cabinet de conseils et formation en contrôle de gestion, management, organisation, RSE.

Pour échanger ou approfondir le sujet, contactez nous: contact@pilotagedentreprise.com

************************************

Autres publications sur le thème Capital Humain:

1- 13 principes pour un management gagnant des ressources humaines

2- Le management par la compréhension des besoins

3- C'est quoi le développement personnel ?

Le pilotage d'entreprise implique la définition d'une stratégie et la mise en place d'actions pour une mise en oeuvre réussie de celle-ci.

Parmi les paramètres permettant l'atteinte des objectifs, le management des ressources humaines constitue un enjeu déterminant. D'après le professeur Jeffrey Pfeffer de la prestigieuse université américaine de Stanford, il s'agit du facteur principal dans l'obtention d'un avantage compétitif durable et inimitable. Dans cet article, nous présentons 13 pratiques de management des ressources humaines qui contribuent à un pilotage d'entreprise gagnant.

Les principes pour management efficace des ressources humaines

Avant de présenter les pratiques de management des ressources humaines, quelques mots sur le professeur Jeffrey Pfeffer qui les a identifiées.

Qui est Jeffrey Pfeffer ?

Né en 1946 à St Louis dans l'Etat du Missouri aux Etats Unis, Jeffrey Pfeffer a réalisé ses études à l'université Canegie-Mellon en Californie avant de faire sa thèse de doctorat à l'université de Stanford. Après sa thèse il enseigne à l'université de l'Illinois avant de retourner à Stanford où il occupe depuis 1979 la chaire de "Comportement Organisationnel". C'est un universitaire, consultant et auteur de référence sur les thématiques du "management des ressources humaines", du "pouvoir et de l'influence dans les organisations", de "la relation entre la rémunération et le rendement". Il est l'auteur de plus 150 articles et chapitres de livre sur ces sujets.

Parmi ses ouvrages, citons: "The Human Equation: Building profits by putting people first" en 1998, "Hidden value: how great companies achieve extraordinary results with ordinary people " en 2000, "7 Rules of Power: : Surprising-But True-Advice on How to Get Things Done and Advance Your Career" en 2022.

Les 13 principes de management proposés ici sont issus de sa longue expérience académique et de l'accompagnement de nombreuses organisations. Il distingue : 1) la sécurité de l'emploi, 2) la sélectivité dans le recrutement, 3) le niveau de la rémunération, 4) les primes et bonus, 5) l'actionnariat salarié, 6) la diffusion de l'information, 7) le management participatif et la responsabilisation, 8) l'autonomisation des équipes, 9) la formation et le développement des compétences, 10) la diversification des missions, 11) l'égalité symbolique, 12) la gestion des écarts salariaux, 13) la promotion interne.

1) La sécurité de l'emploi

La sécurité de l'emploi à travers un contrat à long terme ou à durée indéterminée signale la volonté de l'employeur d'inscrire la relation professionnelle dans la durée. C'est un facteur de sérénité et de motivation pour les employés. Cependant, la mise en place d'une politique qui favorise la fidélisation des employés, à travers la sécurisation de l'emploi, implique d'être sélectif dans le recrutement. Le premier principe va de paire avec le deuxième.

2) La sélectivité dans le recrutement

Pour construire un avantage concurrentiel sur la base des ressources humaine, il est important d'opérer une sélection minutieuse des candidats. En plus de faire entrer les bons candidats, le recrutement sélectif a un aspect symbolique important. Si quelqu'un passe par un processus de sélection rigoureux, il sent qu'il se joint à une organisation d'élite. Des attentes élevées en matière de performance sont créées et le message envoyé est que les ressources humaines comptent.

3) Le niveau de la rémunération

Autre principe important : la rémunération. Pour recruter et fidéliser des candidats exceptionnels, accorder une rémunération supérieure à la moyenne du secteur est utile mais pas forcément indispensable. Les hauts salaires permettent d'attirer plus de candidats, ce qui permet à l'entreprise d'être plus sélective. Autre point, le niveau élevé des rémunérations permet de signaler que l'entreprise valorise son personnel.

4) Les primes et bonus

L'utilisation d'une partie variable dans la composition de la rémunération constitue aussi une pratique pertinente. Les primes et bonus, basés sur les performance de l'entreprise, favorisent une plus forte adhésion des employés aux objectifs globaux de l'organisation. Les primes individuelles permettent de valoriser les mérites spécifiques de l'employé. Ces mérites sont évalués sur la base de critères tels que : contribution à la dynamique collective, qualité du travail, propositions d'amélioration...

5) L'actionnariat salarié

L'actionnariat salarié est aussi une solution pour favoriser une plus forte implication des employés pour l'atteinte des objectifs de l'entreprise. En effet, ils ont un double intérêt dans le succès et la pérennité de l'entreprise. Le premier se situe au niveau de la rémunération. Le deuxième se situe au niveau de la sécurisation de leur capital investi.

6) Le partage de l'information

Autre dimension importante pour une implication forte des employés dans la réalisation des objectifs : le partage de l'information. Bien souvent, les organisations ne diffusent pas massivement les informations pour se prémunir de la concurrence. Or comment inciter les collaborateurs à contribuer de toute leur énergie à des objectifs dont ils ne perçoivent pas le sens? Les employés doivent avoir une bonne connaissance des objectifs, actions, réalisations, échecs, perspectives de l'entreprise.

7) Le management participatif et la responsabilisation

A la suite d'Abraham Maslow, de Douglas Mc Gregor, Pfeffer souligne aussi l'importance de la décentralisation de la prise de décision, et de la responsabilisation pour tirer pleinement profit du potentiel des ressources humaines. L'implication des employés dans la prise de décision favorise aussi bien la satisfaction que la productivité. Il est important d'encourager la décentralisation de la prise de décision, et une plus large participation des employés dans l'évaluation de leurs contributions aux objectifs de l'entreprise.

8) L'autonomisation des équipes

Dans les organisations, favoriser le travail en équipes spécialisées et flexibles est aussi un facteur de performance. En effet, ces équipes "projet" permettent de contourner les rigidités de la ligne hiérarchique qui freinent parfois l'émergence et le test d'idées novatrices. Les équipes "projet" favorisent l'innovation et la création. Attention toutefois à la composition et aux moyens accordés à l'équipe pour atteindre les objectifs fixés.

9) La formation et le développement des compétences

La formation et le développement des compétences des employés constituent aussi un principe fondamental pour construire les performances futures de l'organisation. Cependant, on constate dans de nombreuses organisations que les collaborateurs n'ont souvent pas les moyens de mettre en oeuvre leurs nouvelles compétences.

10) Diversification des missions

La diversification des activités est aussi un facteur de motivation des employés. Varier les missions permet un changement de rythme, un changement d'activité, et potentiellement même un changement dans les interlocuteurs professionnels. Ces différentes formes de changement peuvent rendre la vie professionnelle plus stimulante.

11) L'égalité symbolique

Un autre paramètre qui pourrait renforcer la motivation des équipes concerne l'effacement des barrières symboliques entre les différentes catégories d'employés (avantages spécifiques, parkings privés, bureaux personnels...). En supprimant ces avantages on envoie le signal d'appartenance à la même équipe avec les mêmes droits et devoirs. Cependant cette pratique peut avoir un effet contreproductif, en donnant l'illusion d'une égalité qui n'est pas réelle.

12) La gestion des écarts salariaux

La compression des salaires, en aidant à réduire le focus sur les salaires, peut permettre de travailler sur d'autres bases de satisfaction au travail et construire une culture de nature moins calculatrice.

13) La promotion interne

Enfin, la promotion interne est un complément utile aux pratiques présentées précédemment. Elle encourage la formation

et le développement des compétences parce que la possibilité d'une promotion au sein de l'entreprise lie les employés aux employeurs et vice versa.

Il semble difficile de mettre en oeuvre toutes ces pratiques simultanément. Cependant, la liste ainsi présentée constitue un beau réservoir de pratiques pour l'élaboration d'une politique de management des ressources humaines efficace.

***********************

Cet article est proposé par notre partenaire SJA FORMATION, cabinet de conseils et formation en contrôle de gestion, management, organisation, RSE.

Si vous souhaitez échanger ou approfondir le sujet, contactez nous: contact@pilotagedentreprise.com

La constitution et la gestion d'une équipe sont des éléments incontournables du pilotage d'entreprise. Sur cette thématique, les enseignements du docteur Meredith Belbin constituent une référence précieuse pour tout manager ou aspirant à l'activité managériale. Dans cet article, nous vous proposons une synthèse de son approche et des 9 rôles qu'il a identifiés dans le cadre du fonctionnement d'une équipe.

Les rôles de Belbin et leur intérêt dans le pilotage d'entreprise

Qui est Meredith Belbin?

Né en Juin 1926, Meredith Belbin est docteur en psychosociologie et diplômé de l'Université de Cambridge.

Dans les années 1960, il pilote une série de recherches sur les conditions de l'efficacité d'une équipe. Il identifie alors un lien positif entre la complémentarité des membres et la performance de l'équipe.

Sur cette base, il élabore une série de tests psychologiques destinés à évaluer la nature de la contribuer potentielle de chaque membre de l'équipe. Ces tests sont encore utilisés de nos jours pour la sélection des managers et cadres dirigeants.

Ses travaux ont donné lieu à la publication en 1981 de l'ouvrage "Management Teams : why they succeed or fail" et en 1993 de "Teams Roles at Work". Ces publications, devenues aujourd'hui des classiques du management d'équipe, ont fait entrer Belbin au panthéon de la pensée en Management.

Les 9 rôles de Belbin

C'est dans "Management Teams : why they succeed or fail" en 1981, que Belbin propose les principaux profils qui selon lui doivent se retrouver dans l'équipe idéale. Ces profils peuvent être regroupés en 3 catégories : les profils d'action, de relation, de réflexion.

Les 3 profils d'action sont : le propulseur, l'organisateur, le perfectionneur.

1- Le propulseur ou fonceur : il est dynamique, fonceur et travaille bien sous pression. Il est capable de surmonter les obstacles et pousse les autres membres à l'action.

2- L'organisateur ou réalisateur : il est discipliné, méthodique, efficace. Il transforme les idées en action concrètes et pratiques que les membre de l'équipe pourront réaliser.

3- Le perfectionneur ou finisseur: il est soucieux de la qualité du travail fini. Il est à la recherche des erreurs et omissions. Il est travailleur, consciencieux et anxieux. Il recherche la perfection et s'assure du respect des délais.

Les 3 profils de relation sont : le coordonnateur, l'équipier, le promoteur.

4- Le coordonnateur: il est mature et confiant. Attentif aux autres et diplomate, il clarifie les objectifs, aide à la prise de décision et s'assure que les qualités de ses coéquipiers sont utilisées au mieux.

5- L'équipier ou soutien : il est sociable et conciliant. Il est à l'écoute, évite les frictions et recherche le consensus. Il contribue au relationnel dans l'équipe.

6- Le promoteur: il est extraverti, enthousiaste et communicatif. Il explore les opportunités et développe les contacts. Il crée une dynamique positive entre l'équipe et le monde extérieur.

Les 3 profils de réflexion sont : le concepteur, le priseur, l'expert.

7- Le concepteur: il est créatif, imaginatif, anticonformiste. Il propose de nouvelles idées et contribue à la résolution de problèmes complexes.

8- Le priseur ou contrôleur évaluateur : il est modéré, fait preuve de discernement et envisage toutes les options pour la mise en œuvre d'une idée.

9- L'expert: il est déterminé, autonome et orienté vers un objectif. Il possède des compétences et connaissances spécifiques utiles à l'équipe.

Dans le cadre de la constitution d'une équipe, il faut donc s'assurer que chaque rôle (action, réflexion, relation) nécessaire est effectivement endossé par un membre de l'équipe. Plusieurs rôles peuvent être endossés par la même personne, mais attention à l'overdose qui peut être contre-productive.

Les clés pour un bon fonctionnement de l'équipe

Dans l'ouvrage "Team Roles at Work", Belbin analyse les conditions d'un fonctionnement optimal des équipes. Pour lui: "une équipe n'est pas un groupe de gens occupant des fonctions formelles mais une congrégation d'individus dont chacun remplit un rôle compris par les autres". Ainsi, la perception que l'individu a de son rôle et la perception des autres membres de l'équipe doivent converger. Si ces perceptions ne convergent pas, il y a ambiguité sur le rôle, ce qui nuit à la performance de l'équipe.

D'après cette approche, l'efficacité d'un membre de l'équipe s'évalue au degré d'intégration entre son autoperception et la perception de son rôle par des observateurs extérieurs. Plus les points de vue convergent, plus on est en présence d'un membre efficace de l'équipe. Plus l'écart se creuse, plus le risque d'échec augmente.

Autre point important, le fonctionnement de l'équipe sera d'autant plus efficace que chaque membre endosse un rôle qui correspond à sa personnalité. Ainsi, " les membres des équipes recherchent certains rôles et ils sont d'autant plus efficaces qu'ils endossent celui qui leur est naturel".

Au final, les ingrédient pour la constitution d'une équipe gagnante selon Belbin : identification des finalités de l'équipe, identification des rôles indispensables (réflexion, action, relation), prise en charge équilibrée des rôles par les membres, adéquation entre les aspirations du membre et le rôle endossé, convergence des perceptions sur les rôles de chaque membre.

Ces éléments ne constituent pas une garantie absolue du succès de l'équipe. Cependant, il s'agit là de prérequis importants pour un pilotage d'entreprise gagnant.

*****************

Si vous souhaitez échanger ou approfondir le sujet, contactez nous: contact@pilotagedentreprise.com

Cet article est proposé par SJA FORMATION, cabinet de conseil et formation en management, contrôle de gestion, responsabilité sociétale des entreprises (RSE).

Le leadership orienté action est une approche de leadership développée par John Adair dans les années 1970. Dans cet article, après avoir présenté l'inventeur de cette approche, nous aborderons les principales caractéristiques de la démarche. Adopter un Leadership Orienté Action constitue un préalable pertinent pour un pilotage d'entreprise réussi.

Les fondements de Leadership Orienté Action

Qui est John Adair ?

John Adair, né en 1934, est un éminent spécialiste anglais du leadership, auteur de nombreux livres sur le sujet.

Après une carrière militaire, il est devenu consultant en histoire militaire et leadership à l'académie royale militaire de Sandhusrt en Angleterre.

En 1979, il est l'un des tout premiers à occuper une chaire universitaire de Leadership à l'Université de Surrey. En 1991, il est professeur invité en Leadership à l'Université d'Exeter.

Il a écrit une cinquantaine de livres sur le sujet du leadership et du management. Nous pouvons citer : "Training for leadership" en 1968, "Action Centred Leadership" en 1973, "Great Leaders" en 1983, "Not Bosses but Leaders" en 1987, "Developing Leaders" en 1988, "Leadership and motivation" en 2006, "Leadership for innovation" en 2007...

L'un des grands apports du travail de John Adair est qu'il fut l'un des premiers à soutenir que le leadership n'est pas forcément une aptitude innée. Pour lui, le leadership est aussi une capacité, un savoir-faire qui peut être enseigné. Toute personne peut progresser en matière de leadership, surtout en se basant sur les principes du "leadership orienté action".

Tâche, équipe, individu: les 3 piliers du "leadership orienté action"

Selon John Adair, le leadership concerne fondamentalement le travail en équipe, en groupe. Dans ce cadre, il a identifié 3 enjeux principaux qui contribuent au développement de l'activité d'un groupe: la tâche, l'équipe et l'individu.

Premier point, le leader doit s'assurer que les tâches sont réparties au sein de l'équipe et que chaque membre accomplit avec efficacité la mission qui lui est confiée.

Deuxième enjeu, le leader doit veiller à l'unité et à la cohésion du groupe. Cela nécessite un travail sur les valeurs et l'identité du groupe. Les membres doivent partager des objectifs communs.

Troisième enjeu, le leader doit contribuer à la satisfaction des aspirations de chaque membre de son équipe. Cela suppose une connaissance des leviers de motivation de chaque membre.

Ces trois enjeux sont souvent représentés sous forme de 3 cercles qui se croisent.

C'est à partir de cette idée fondamentale que Adair identifie les principales missions d'un leader :

• planifier : définir les objectifs
• préparer : informer, attribuer les tâches et les objectifs
• contrôler : s'assurer de la progression vers les objectifs
• encourager : favoriser la participation individuelle, créer un esprit d'équipe, dissiper les tensions, résoudre les désaccords
• informer : maintenir une communication permanente avec les membres de l'équipe
• évaluer : analyser les performances et aider les membres du groupe à s'auto-évaluer

Ce sont ces éléments qui caractérisent le leadership orienté action. En effet, on devient leader en agissant sur les 3 paramètres (tâche, groupe, individu).

La règle du 50/50

Un autre apport important de John Adair dans le cadre de cette approche concerne la règle du 50/50. Il s'agit d'une adaptation de la loi de Pareto (20/80) à la problématique du leadership.

Pour lui, 50% de la motivation d'un individu provient de lui-même et 50% vient du leadership. L'idée principale derrière cette règle peut être formulée comme suit : "le dynamisme d'une équipe dépend à part quasi-égale des membres et de la direction". A travers cette idée, Adair met en avant l'importance de l'environnement externe dans la motivation d'un individu. Même si l'individu est très motivé au départ, évoluer dans un environnement professionnel peu motivant aura un impact négatif sur sa motivation initiale.

Une fois qu'on le sait, chaque partie est appelée à donner le meilleur avant de critiquer ou mettre en avant les lacunes de l'autre partie. Pour Adair, la règle du 50/50 est le "remède ultime à la maladie Eux et Nous dans les organisations".

Les 8 principes de motivation des équipes

Autre point important, Adair propose 8 principes d'action dans le cadre des 50% d'impacts que le leader peut avoir sur la motivation de son équipe.

Premier principe : le leader doit être motivé lui-même afin de motiver son équipe. Pour Adair, il s'agit d'un principe fondamental. En effet, l'enthousiasme inspire, particulièrement lorsqu'il est soutenu par la confiance. Soyez enthousiaste pour motiver ceux qui vous font confiance.

Deuxième principe : le leader doit composer son équipe avec des personnes motivées. C'est une conséquence logique de la règle du 50/50. En effet, 50% de la motivation d'un individu pour une tâche dépend de lui-même. Si l'individu n'est pas motivé par la tâche, le leader arrivera difficilement à lui faire atteindre les objectifs. Sélectionnez des personnes motivées.

Troisième principe : le leader doit connaitre chaque membre personnellement et chercher à répondre à ses besoins. Il est important d'écouter les membres de l'équipe, de leur donner des occasions de s'exprimer, de leur manifester une attention sincère. L'objectif est de les aider à réaliser pleinement leur potentiel. Aidez les membres de votre équipe à exprimer pleinement leurs talents.

Quatrième principe : le leader doit définir des objectifs réalistes et stimulants. Les objectifs stimulants permettent aux individus de se dépasser. Cependant il ne faut pas que l'exigence soit démesurée. En effet, fixer des objectifs irréalistes aura un effet démotivant. Etablissez des objectifs ambitieux et atteignables.

Cinquième principe : le leader doit rendre compte des progrès réalisés. En effet, savoir qu'on réalise des progrès a un effet motivant. Il est donc important de faire des points réguliers avec l'équipe sur les progrès réalisés et définir les prochaines échéances. Faites des points d'étape avec votre équipe.

Sixième principe : le leader doit créer un environnement de travail motivant. Il est important de fournir à l'équipe des conditions qui contribueront à une manifestation de tout leur potentiel. Pour cela, il est important de construire des équipes relativement petites pour limiter les risques de bureaucratie et favoriser les interactions. Il faut accorder de l'autonomie aux acteurs afin qu'ils puissent apporter les solutions les plus adaptées aux problèmes qui émergent. Faites de votre équipe un creuset d'intelligence collective.

Septième principe : le leader doit octroyer une rémunération juste à son équipe. La rémunération est un élément incontournable de la motivation des collaborateurs. Il est important que la rémunération accordée soit considérée comme juste et équitable. Rémunérez de manière équitable les membres de votre équipe.

Huitième principe : le leader doit manifester de la reconnaissance à son équipe. Il s'agit là d'un levier de motivation puissant. Cela touche le besoin de reconnaissance présent en chaque individu. Il est important de manifester de la reconnaissance pour les efforts réalisés et non seulement pour les résultats obtenus. Manifestez de la reconnaissance aux membres de votre équipe.

En synthèse, le leadership orienté action est une démarche qui favorise un pilotage d'entreprise performant. Il définit des leviers d'actions (tâches, équipe, individu) et propose des principes dont l'application contribue au succès de l'organisation.

*********************

Cet article est proposé par notre partenaire SJA FORMATION, cabinet de conseil et formation en management, contrôle de gestion, responsabilité sociétale des entreprises (RSE).

Si vous souhaitez échanger ou approfondir le sujet, contactez nous: contact@pilotagedentreprise.com

Bien que la définition du taux de chômage puisse varier d’un pays à un autre, nous sommes tous d’accord que la pandémie de COVID-19 en a provoqué une augmentation. D’après l’Organisation Internationale du Travail (OIT), le chômage a augmenté de 33 millions en 2020 et beaucoup de personnes se sont retrouvées et se retrouveront sans un travail convenablement rémunérant. Alors, une grande question se pose à nous : comment sauvegarder son emploi et développer son entreprise face à la crise ?

LES QUALITES POUR ETRE UN PROFESSIONNEL INDISPENSABLE

Redéfinir le chômage et le marché de l'emploi

La première approche importante est de revoir notre conception du chômage et du marché de l’emploi. Nous devons sortir du paradigme dans lequel nous sommes emprisonnés et qui nous serre de plus en plus. D’après le Bureau International du Travail (BIT), un chômeur est une personne âgée de 15 ans ou plus :

·        sans emploi durant une semaine donnée ;

·        disponible pour travailler dans les deux semaines ;

·        qui a effectué, au cours des quatre dernières semaines, une démarche active de recherche d’emploi ou a trouvé un emploi qui commence dans les trois mois.

Par cette définition, nous sortons de la situation d’attente passive que le dictionnaire nous a inculqués en définissant le chômage par une inactivité forcée due au manque de travail et d’emploi.

Aujourd’hui plus que jamais, notre sens du leadership est interpellé et doit se faire ressentir dans nos activités quotidiennes. Ce sens du leadership doit nous révéler que l’emploi n’est pas un travail qu’une personne ou entreprise nous demande de faire afin de nous rémunérer mais plutôt une activité que nous faisons pour le développement d’une personne ou d’une entreprise qui est en mesure de nous rémunérer.

Nous devons revoir notre concept actuel du marché de l’emploi. Ce concept nous dit que les entreprises ou l’employeur est l’offreur et les chômeurs sont des demandeurs. Mais comment comprendre que l’offreur puisse encore payer le demandeur ?

La vraie compréhension que nous devons avoir et qui met en mouvement notre sens du leadership est la suivante : les entreprises et les employeurs sont des demandeurs de services et ceux qui cherchent un travail ou qui sont des employés doivent se voir comme des offreurs de services au travers de leur compétence.

Cette compréhension vous libère et vous amène tous les jours à vous poser la question de savoir qu’est-ce que j’ai à vendre aujourd’hui à mon entreprise.

Cela vous rend proactif et vous permet d’anticiper sur les besoins de votre employeur. Vous devenez incontournable, UTILE pour sa survie, vous avez maintenant beaucoup de prix à ses yeux.

Ce mot nous permet d’aborder notre deuxième approche pour développer votre employabilité. "UTILE" se compose de cinq lettres qui vous livrent cinq grandes qualités qui vous rendront indispensable.

U comme Unité de production

La première symbolisée par « U », veut dire « Unité de production ». Devenir une Unité de production veut simplement dire que tout "input" doit produire un "output". Que fais-tu de tout ce que l’entreprise met à ta disposition (consignes, ressources matérielles, etc…) pour produire des résultats tangibles?

T comme Travailleur

La deuxième lettre « T » est pour Travailleur, et met en exergue l’esprit qui n’attend pas les ordres mais qui s’attèle spontanément avec zèle et dévouement aux tâches qui sont les siennes.

I comme Innovation

Dans la troisième lettre « I », nous retrouvons l’Innovation. Cette qualité est indispensable qui vous rend compétitif dans ce monde où tout évolue très vite. L’employé qui veut se rendre indispensable doit faire preuve d’ingéniosité pour être une boîte à solution pour son entreprise.

L comme Lutte contre l'inactivité

Le « L » est mis pour « Lutter contre l’inactivité ». L’inactivité est le premier ennemi de toute personne qui veut évoluer. Elle te fera perdre de la valeur et détruira tes efforts de réussite malgré ton désir de progresser.

E comme Esprit de service

Enfin, le « E » est mis pour « Esprit de service ». Par antagonisme à l’esprit de l’intérêt, la performance professionnelle ne s’obtient que grâce à l’esprit de service. C’est un engagement à rendre heureux les autres qui nous amène à nous dépasser.

En comprenant que nous sommes des offreurs de service et non des demandeurs d’emploi et en nous engageant à être UTILES aux autres et au monde nous deviendrons indispensables peu importe les crises.

Nos partenaires mettent tout en œuvre pour vous accompagner dans vos projets professionnels. Vous souhaitez travailler ces cinq qualités et devenir incontournable, notre partenaire Change Africa est à votre disposition: contact@pilotagedentreprise.com

L'une des clés de la réussite d'un entrepreneur, d'un manager, réside dans sa capacité à déclencher les actions nécessaires de la part de ses collaborateurs, de ses partenaires. Pour ce faire, l'entrepreneur / le manager doit être un fin psychologue, capable d'identifier les leviers de la motivation de ses parties prenantes. Dans cet article, nous proposons un focus sur la hiérarchie des besoins (pyramide des besoins) d'Abraham Maslow qui constitue une grille d'analyse pertinente pour déceler les motivations des parties prenantes. Un management efficace et performant passe inévitablement par une bonne compréhension des besoin des collaborateurs.

Comprendre la théorie des besoins d'Abraham Maslow

Qui est Abraham Maslow?

Abraham Maslow est un célèbre universitaire et psychologue américain, né en 1908 à Brooklyn (New York) et décédé à Menlo Park (Californie) en 1970. Il est considéré comme l'un des pères de la psychologie humaniste.

Il commence sa formation en droit à l'université de New York avant de poursuivre en Psychologie à l'université du Wisconsin. Il a soutenu sa thèse de doctorat en 1934. Il a enseigné à l'université Brooklyn entre 1937 et 1951, puis à Brandeis University dans le Massachussets de 1951 à 1969. Il a été en 1968 président de l'Association Américaine de Psychologie.

Les premiers travaux universitaires de Maslow portent sur le comportement des animaux (chiens, singes) et les déterminants du comportement humain en société. Dans les années 1940, son intérêt se porte sur les sentiments négatifs (la peur, la privation, l’insécurité), pour ensuite se tourner vers leur contraire, la motivation et la satisfaction. Dans les années 1950, ses études sur la motivation le conduisent à s’interroger sur l’accomplissement de soi.

En 1943, il publie un article scientifique dans la revue Psychological Review où il présente sa théorie de la motivation humaine (A theory of Human Motivation). Dans cette contribution, Maslow identifie les besoins fondamentaux qui sont à la base de l'action humaine. Même si Maslow lui-même ne présente pas les besoins humains sous forme de pyramide, c'est sous cette forme que ces 5 catégories de besoins sont désormais identifiées :

Théorie des besoins de Maslow = (Besoins physiologiques + Besoins de sécurité + Besoins d'amour + Besoins d'estime + Besoin de réalisation de soi)

Besoins physiologiques

Selon Maslow, les besoins physiologiques sont à la base de la théorie de la motivation. Lorsqu'une personne manque de nourriture, de sécurité, d’amour et d’estime, le besoin associé à la faim est dominant. Le fondement de l'action humaine est prioritairement d'assurer sa survie en répondant à ses besoins vitaux (manger, boire, se reposer, être en bonne santé).

Ce premier facteur est d'une importance capitale pour le chef d'entreprise / le manager. Pour avoir des collaborateurs motivés, il faut s'assurer qu'ils arrivent à satisfaire leurs besoins physiologiques fondamentaux. Un collaborateur qui est soumis à l'angoisse liée aux besoins physiologiques sera moins productif et efficace dans le cadre de l'activité professionnelle.

Besoins de sécurité

Pour Maslow, une fois que les besoins physiologiques sont relativement satisfaits, d'autres besoins émergent, qualifiés de "besoins de sécurité". Le besoin de sécurité correspond à l'aspiration d'avoir une incertitude relativement faible et de pouvoir envisager le futur avec sérénité. Un activité professionnelle, qui contribue à la satisfaction de ces besoins, se caractérise entre autres par : un contrat de travail à durée indéterminée, la possibilité de pouvoir épargner une partie de la rémunération, la prise en charge par l'employeur de différents types d'assurance (assurance maladie, assurance chômage, assurance retraite...).

Si tous les employeurs doivent au minimum contribuer à la satisfaction des besoins physiologiques en se positionnant par rapport à une rémunération minimale, la satisfaction des besoins de sécurité offre une palette importante d'actions pouvant être mises en place dans le cadre d'une politique de motivation (systématisation des contrats longue durée, rémunération supérieure de X% au salaire moyen du secteur, contrats de mutuelle, systèmes de prime...).

Besoins d'amour et d'appartenance

Même si cette troisième catégorie est souvent nommée "besoin d'appartenance", Maslow parle de "besoins d'amour, d'affection et d'appartenance" (love, affection, belongingness needs). Selon Maslow, une fois que les besoins physiologiques et de sécurité sont relativement satisfaits, l'homme aura faim de relations affectueuses et s'efforcera avec une grande intensité d'atteindre cet objectif. Pour lui, l'homme sera tellement en quête d'affection qu'il oubliera même que lorsqu'il avait faim, il se moquait de l'amour.

Ce besoin traduit le fait que l'homme est fondamentalement un "animal social". Il aspire à des relations sociales, familiales, amicales, amoureuses.

Ici le chef d'entreprise / le manager trouve des leviers puissants de motivation de son équipe. Il faut donner le sentiment aux collaborateurs qu'ils appartiennent à la grande famille de l'entreprise. Les actions qui peuvent être mises en place sont: les repas d'entreprise, les sorties d'entreprise, la célébration des évènements heureux, les séminaires d'entreprise...

Besoins d'estime

Dans cette catégorie, Maslow met en avant le besoin universelle des êtres humains de s'estimer (estime de soi : conviction d'avoir la capacité, la force, l'audace, le courage pour relever les défis) et d'être estimés (estime des autres: reconnaissance, attention obtenue, importance, prestige sociale).

En cela, Maslow traduit sa filiation avec Alfred Adler, fondateur de la psychologie individuelle qui visait à comprendre chaque individu à travers les spécificités de sa vie, ses compétences et ses faiblesses propres.

Il met l'accent sur l'importance de la satisfaction du besoin d’estime de soi qui génère des sentiments de confiance en soi, de valeur, de force, capacité et adéquation d’être utile et nécessaire dans le monde. Aptitudes fondamentales pour un collaborateur efficace et compétent.

Au contraire ne pas satisfaire ce besoin induit des sentiments d’infériorité, de faiblesse et d’impuissance. Ces postures mentales contribuent à la démotivation et ne favorisent pas l'atteinte des objectifs de l'organisation.

Il y a ici une leçon fondamentale pour le chef d'entreprise / le manager. Dans une organisation en quête d'innovation, de créativité, il faut impacter positivement l'estime des individus. Cela passe par des marques de reconnaissances, des initiatives d'encouragement, des mesures de promotion. Il faut apporter des éléments de réponse à la quête de sens des acteurs.

Besoin d'autoréalisation

Une fois que tous les besoins précédents sont plus ou moins satisfaits, Maslow identifie un ultime besoin. C'est le besoin d'accomplissement de soi ou d'autoréalisation. C'est la sensation d'avoir accompli, d'avoir manifesté tout le potentiel dont on est capable. Ce besoin est vraiment spécifique à chaque individu.

Ainsi, le rôle ultime du chef d'entreprise / du manager idéal est de pouvoir identifier l'aspiration la plus forte de chaque collaborateur et de pouvoir y contribuer. Donner au collaborateur le sentiment de contribuer à son accomplissement personnel est un levier de motivation très puissant. C'est un levier souvent mobilisé dans les organisations missionnaires au sens de Henry Mintzberg (ONG, associations, organisations politiques, organisations religieuses...).

Dans un contexte économique marqué une intensification de la concurrence et par un besoin d'innovation constant, il est déterminant pour les dirigeants de mettre en œuvre une politique de motivation adaptée. Connaitre et comprendre la théorie des besoins de Maslow apparait comme un prérequis incontournable.

**************

Nos partenaires vous accompagnent dans l'évaluation et l'actualisation de votre politique de motivation. Vous souhaitez échanger sur ce sujet: contact@pilotagedentreprise.com

Cet article est proposé par notre partenaire SJA FORMATION, cabinet de conseil et formation en contrôle de gestion, management, responsabilité sociétale d'entreprise (RSE)

Quels sont les principes de vie et d’action qui conduisent au succès ? Même si la littérature scientifique ne s’est toujours pas accordée sur la question, des consultants ont depuis plusieurs années conquis de nombreux lecteurs et chefs d’entreprise avec leurs principes. Ils ont ainsi construit le champ de ce qu’on appelle aujourd’hui : le développement personnel. Dans cet article nous présentons quelques-uns de ces auteurs ainsi que leurs idées principales. 

LES GRANDS AUTEURS DU DEVELOPPEMENT PERSONNEL

Dale Carnegie et l’art de se faire des amis 

Dale Carnegie (Carnagey) (né en 1888 et décédé en 1955) était un écrivain et conférencier américain, auteur en 1936 du livre « How to win friends and influence people » vendu à des millions d’exemplaires. Ce livre est la transcription d’un séminaire de formation en relation humaine et communication, développé et animé par Dale Carnegie. Ce livre est devenu un bréviaire pour de nombreux commerciaux et présente entre autres les conseils suivants : ne pas critiquer, condamner ou se plaindre ; donner des appréciations honnêtes ; avoir une approche gagnant/gagnant ; pratiquer l’écoute et encourager les autres à parler ; utiliser les encouragements…

Napoléon Hill et la science de l’accomplissement personnel 

Napoléon Hill (né en 1883 et décédé en 1970) était un écrivain, journaliste, consultant américain, reconnu comme un des auteurs phares du développement personnel. Son aventure sur le sujet commence en 1908 (à 25 ans) lorsqu’il est recruté par un journal pour interviewer des hommes célèbres au sujet des clés de leurs réussites.

L’un des premiers qu’il a interviewés fut le magnat de l’acier et philanthrope Andrew Carnegie (1835-1919). C’est Carnegie qui lui confia la mission d’observer les hommes les plus riches de l’époque et d’en déduire une philosophie du succès. Cette relation de mentorat avec Carnegie explique probablement la place importante que Hill accorde au mentorat sur la route du succès.

Au-delà, ce travail auquel il consacra plus de vingt ans, s’est traduit par la publication en 1928 de la série de livres sur les lois du succès. En 1937, il publie son best-seller « Think and Grow Rich » dans lequel il approfondit un des thèmes centraux de son œuvre : l’importance de la pensée positive et son rôle déterminant dans le succès. Pour Hill l’équation du succès se dessine comme suit : « Souhaits + Idées + Planification + Actions déterminées = Succès ». Ce rôle de la pensée comme moteur du succès sera approfondi dans ses nombreux ouvrages ultérieurs : « la maitrise de la persuasion » (1939), « le succès de la pensée constructive » (1959), « la puissance de la persuasion » (1959).

Au final, selon Hill, la réussite est le résultat d’actions persévérantes pour atteindre les objectifs fixés sur la base d’une conviction inébranlable que le succès est toujours possible. Si on arrive à obtenir l’appui d’un mentor (mastermind), cela accélérera probablement l’atteinte du succès. 

Zig Ziglar et l’art de parvenir au sommet

Hilary Hinton « Zig » Ziglar (né en 1926 et décédé en 2012) est un écrivain et conférencier américain. Ayant commencé sa carrière après la deuxième guerre mondiale comme commerciale, il s’est assez vite spécialisé dans la formation des commerciaux puis dans le développement personnel.

Il est l’auteur en 1975 de « See you at the top », « Top performance : how to develop excellence in yourself and others » en 1986, « Born to win : Find your success code » en 2012. Il est l’un des fondateurs, avec Richard Dick Gardner et Hal Krause, en 1963 de l’American Salesmasters (association professionnelle de commerciaux) dont l’objectif était d’améliorer la compétence et l’image des vendeurs par le biais de séminaires. 

Louise Hay et la puissance de la pensée positive

Louise Hay (née Lunney) (née en 1926 et décédée en 2017) était une écrivaine et conférencière américaine, auteure en 1984 du livre « You can heel your life » (Transformez vos vies) vendu à des millions d’exemplaires.

Ce livre apparait comme un des incontournables de la pensée positive puisque l’autrice y raconte comment la découverte et la pratique de la pensée positive, suite à son adhésion à la First Church of Religious Science dans les années 1970, a transformé sa vie jusqu’à sa guérison d’un cancer. Elle insiste sur les conséquences physiques négatives des pensées négatives et aussi sur les bénéfices incommensurables de la pensée positive et de l’amour de soi. Sans adhérer à toutes les dimensions de cette doctrine, qui est sujette à caution sur le plan scientifique, on peut souligner que Hay approfondit un sillon déjà initié par Carnegie et Hill : l'importance de la pensée positive.

Jim Rohn et les 7 stratégies de la prospérité

Jim Rohn (né en 1930 et décédé en 2009) était un écrivain, conférencier, entrepreneur américain. Dans ses jeunes années, il a bénéficié du mentoring de Earl Schoaff, entrepreneur et consultant à succès.

A la suite de son mentor, Jim a travaillé comme commercial en vente direct et a connu des succès et des échecs. Il a par la suite exercé comme coach et conférencier pour commerciaux. Il a réalisé des milliers de conférences. Il est l’auteur en 1985 du livre « 7 Strategies for Wealth and Happiness » (traduit en français sous le titre « Stratégies de prospérité »).

Dans ses conférences et écrits, Jim Rohn développe des thématiques déjà abordées par ailleurs : définir des objectifs, améliorer ses connaissances, apprendre à changer, avoir une maitrise de ses finances, bien gérer son temps, s’entourer de personnes qui contribuent positivement à l’atteinte des objectifs (bénéficier d’un mentorat), être heureux de ce qu’on a. Il a été mentor ou a influencé plusieurs personnalités devenues célèbres : Mark Hugues (fondateur de l’entreprise de vente directe Herbalife), Anthony Robbins (célèbre conférencier et auteur en développement personnel), Jack Canfield (conférencier et coach en développement personnel), Harv Eker (conférencier et coach en développement personnel).

Stephen Covey et les 7 habitudes des personnes efficaces

Stephen Covey (né en 1932 et décédé en 2012) était un écrivain, conférencier, homme d’affaires américain, auteur en 1989 du livre « The 7 Habits of Highly Effective People » vendu à des millions d’exemplaires.

Dans ce livre, Covey développe 7 principes de vie qui conduisent à la réussite lorsqu’ils sont pratiqués de manière courante. Pour Covey, les personnes efficaces sont : 1) proactives (prendre des initiatives, anticiper), 2) définissent des objectifs à long terme (formuler sa mission personnelle), 3) savent définir les priorités (savoir gérer son temps), 4) développent des relations gagnant-gagnant (penser partenariats, penser équipe), 5) pratiquent l’écoute empathique (écouter d’abord), 6) recherchent la synergie (nourrir des partenariats, avancer en équipe, travailler collaboratif), 7) sont dans une démarche d’amélioration continue (développer une rigueur personnelle orientée vers l’atteinte des objectifs).

Au cœur de l’approche de Covey, on retrouve l’enjeu de l’approche collaborative et de son intérêt pour construire le succès. 

Spencer Johnson et les clés pour gérer le changement

Spencer Johnson (né en 1938 et décédé en 2017) était un médecin, écrivain, conférencier américain, auteur en 1998 du livre « Who moved my cheese ? » vendu à des millions d’exemplaires.

Dans cette fable, où l’auteur raconte l’histoire de 2 petits hommes et 2 souris qui ont structuré leur vie autour du fromage qu’ils trouvaient à un endroit précis d’un labyrinthe jusqu’au jour où le fromage a disparu. La finalité est d’apporter des clés pour surmonter avec succès les situations de changement, présentées comme inéluctables dans la vie.

On retrouve ici la nécessité d’aborder positivement les situations de changement (pensée positive), d’être proactif, de savoir s’adapter, d’anticiper, d’être créatif. Spencer Johnson est aussi l’auteur avec l’universitaire et consultant américain Kenneth Blanchard du best-seller « One Minute Manager » en 1982 et de la série des « One Minute… ». 

John C Maxwell et les lois du leadership

John C Maxwell (né en 1947) est un écrivain, conférencier et pasteur protestant américain, reconnu comme une référence en matière de leadership. Il est l’auteur en 1998 du livre « The 21 irrefutable laws of leadership » qui a connu un grand succès.

Dans ce livre, Maxwell se base sur son expérience de pasteur et sur différentes études de cas pour définir 21 principes caractéristiques du leadership. On y retrouve des thèmes assez récurrents de la littérature sur le développement personnel : l’importance des objectifs et du plan d’action, savoir bien s’entourer, être dans une optique d’amélioration continue, savoir identifier les priorités, mettre en œuvre une démarche de mentorat…

Jack Canfield et les principes du succès

Jack Canfield (né en 1944) est un écrivain, conférencier et entrepreneur américain. Il a contribué à la création d’un véritable empire autour du développement personnel avec la création en 1993 d’une série de livres de motivation basés sur des histoires de personnes du quotidien : « Chicken Soup for Soul ». Ces ouvrages, véritables « fast food » du développement personnel ont contribué à sa notoriété et à sa fortune. Il est co-auteur en 2000 de « The power of focus », en 2005 « The success principles ». Pour Jack Canfield, dans la même logique que ses illustres prédécesseurs, le succès est à la portée de tous pourvu qu’on suive quelques principes clés.

Parmi les nombreux principes qu’il a identifié, on retrouve : la puissance des objectifs (purpose), la proactivité, la pensée positive, l’amélioration continue, la persévérance, le dépassement de soi, l’acceptation du changement, savoir s’entourer, bénéficier du mentorat, avoir une approche gagnant-gagnant, savoir gérer ses finances…

Brian Tracy et les secrets des millionnaires 

Brian Tracy (né en 1944) est un écrivain et conférencier américain d’origine canadienne. Il est probablement l’un des auteurs contemporains emblématiques du développement personnel. Il est l’auteur entre autres de « The psychology of selling » (1985), « Maximum Achievement » (1993), « Goals » en 2003, « 21 Secrets of self made millionnaires », « Eat that Frog » (2008), « Bull’s-eye : the power of focus » (2015). On retrouve dans ses ouvrages les idées phares du développement personnel à savoir : la puissance de l’intention, la gestion des priorités, la montée en compétences, l’amélioration continue, la gestion du temps, l’art de la persuasion, l’indépendance financière…

La liste ainsi présentée ne se veut absolument pas exhaustive. La littérature sur le développement personnel en compte de nombreux autres. Malgré son succès populaire, cette littérature n’est pas exempte de critiques. Tous les principes identifiés et pompeusement baptisés « lois », « principes », « secrets », « clés » n’ont souvent pas fait l’objet d’analyses scientifiques rigoureuses. En plus on peut se demander quel est l’ordre et les conditions optimales pour leur fonctionnement. Il ne s’agit absolument pas de recettes magiques.

Au-delà de la critique sur le fond, la différence entre le discours « développement personnel » et le discours « religieux » est parfois mince. D’ailleurs certains auteurs à succès sont soit des religieux, ont subi une influence religieuse significative, ou se comportent comme des maitres spirituels. 

Avec ces précautions en tête, on peut convenir que les principes identifiés fournissent à tous et surtout aux entrepreneurs des règles comportementales qui contribuent avec certitude au développement de leurs activités.

******************************

Nos partenaires expérimentent depuis plusieurs années ces principes. Vous souhaitez échanger et les mettre en œuvre: contact@pilotagedentreprise.com

Cet article est proposé par notre partenaire SJA FORMATION, cabinet de conseils et formation en Management, Organisation, Contrôle de gestion, Responsabilité Sociétale d'Entreprise (RSE).

*****************************

Autres publications sur le thème Capital Humain :

1- Découvrir le leadership orienté action

2- Comment constituer une équipe gagnante?

3- 13 principes pour un management des ressources humaines

Le succès d’un projet entrepreneurial repose bien souvent sur la capacité du porteur de projet à créer une dynamique de réussite avec ses parties prenantes. Il ou elle doit donc mettre en œuvre assez tôt des principes de leadership. Nous proposons dans cet article une présentation des différentes approches du leadership, de leurs avantages et inconvénients respectifs. 

LES DIFFERENTS APPROCHES DU LEADERSHIP

Le travail scientifique du psychologue et sociologue Kurt Lewin et son équipe à la fin des années 1930 donnent une première typologie des styles de leadership. Cette première typologie qui va marquer durablement ce champ d’étude distingue 3 styles : le style autocratique (autoritaire), le style démocratique (participatif) et le style permissif (laissez-faire). 

Les 3 styles historiques de leadership

Avant de présenter les formes de leadership, petit retour sur le sens du concept de « leadership ». 

On peut convenir que le leadership est l’art du leader. La figure du leader apparait dans un contexte où un groupe social doit répondre à une ou plusieurs attentes. Dans ce contexte, le leader est celui qui guide le groupe, obtient un résultat sur la conduite des membres du groupe, communique sa vision, crée une dynamique collective, génère un changement significatif dans le comportement des autres. 

Dans l’approche autocratique, le leader prend seul toutes les décisions sans apports des autres membres du groupe. Il définit clairement ses attentes, donne les directives, précise quand et comment elles doivent être réalisées. Dans cette forme de leadership, il y a une séparation très claire entre le chef / leader et les subordonnés/ collaborateurs.

Le leadership autocratique ne favorise pas la créativité. C’est une approche adaptée aux situations qui ne nécessitent pas de créativité, où peu de temps est accordé à la prise de décision, où le leader est le membre le plus compétent. Il faut reconnaitre l’intérêt de cette approche dans les contextes où seule la productivité compte. Le défaut principal de cette approche est qu’elle conduit au désengagement des autres membres du groupe qui ne se sentent pas valorisés. Ce leadership peut conduire à un turnover élevé au sein du groupe. La forme utilisée par le leader pour l’exercice de son autorité peut accélérer ce phénomène. 

Dans l’approche démocratique ou participative, le leader consulte et dialogue avec les membres du groupe avant de décider. Il encourage les membres du groupe à participer à la recherche de solutions communes. Le leader récompense la participation des membres du groupe. De ce fait, les membres se sentent plus valorisés et plus motivés. Cette approche génère plus de créativité et donne plus de stabilité au groupe. L’engagement important des acteurs dans la recherche de solutions contribue à la performance du groupe. 

Cette approche apparait pertinente dans des contextes où la créativité, l’agilité, l’innovation sont très importants pour le succès organisationnel. Pour qu’elle donne tout son potentiel, il faut aussi que le groupe soit composé de personnes qualifiées, aptes à produire une analyse pertinente de la situation et à fournir des recommandations adaptées. 

Dans le leadership permissif ou « laissez-faire », tout en apportant ses compétences, le leader laisse la décision au groupe. Cette approche peut vite conduire à des débats interminables et à une faible productivité. 

Cette approche est pertinente dans le cadre d’un groupe composé d’experts confrontés à des problématiques complexes. Dans ce contexte, le leader joue surtout un rôle de garant des décisions prises par le groupe et d’arbitre dans le processus de prise de décision. 

Une multitude de typologies du leadership 

Sur la base de cette typologie initiale, de nombreuses classifications des styles de leadership vont émerger. Elles vont contribuer à l’enrichissement de la figure du leader. 

Ainsi, en 1961, Rensis Likert propose une grille qui identifie 4 styles de leadership : 

• le style autoritaire, exploiteur et despotique où le leader utilise les menaces et les sanctions pour faire exécuter ses directives ;
• le style autoritaire, paternaliste et bienveillant où le leader prend les décisions et s’assure via un système de récompenses qu’elles sont exécutées ;
• les styles consultatif (politique de consultation) et participatif (large participation de tous au processus décisionnel) qui sont des déclinaisons du style démocratique de Lewin.

En 1964, la grille de Robert Blake et Jane Mouton propose 5 styles de leadership qui reflètent l’intérêt que le leader porte aux personnes et aux activités. 

Ils distinguent : 

• le style autocratique focalisé sur l’exécution des tâches et valorise peu les collaborateurs ;
• le style paternaliste où le leader se préoccupe essentiellement des tâches mais construit des relations de travail favorables avec ses subordonnés ;
• le style démocratique où le leader s’intéresse autant à l’aspect humain qu’à la tâche, en mettant l’accent sur le travail en équipe ;
• le style collégial où les membres du groupe sont collègues ou associés, dans lequel autonomie, loyauté, esprit d’équipe sont des éléments importants ;
• le style nonchalant qui se rapproche au laissez-faire chez Lewin, où le leader est indifférent aux tâches à accomplir par les subordonnés.

En 1969, Paul Hersey et Kenneth Blanchard parlent de leadership situationnel. Pour eux, une même personne (leader) peut exercer plusieurs styles de leadership selon le contexte ou la situation. On retrouve les styles directif (S1) et persuasif (S2) qui se focalisent sur la tâche à réaliser avec plus ou moins d’importance accordée à la dimension relationnelle. Les styles participatif (S3) et délégatif (S4) se focalisent sur la montée en compétence des membres pour travailler de façon plus autonome. 

En 1970, Robert Greenlaf met l’accent sur leader serviteur qui met en œuvre l’écoute, l’empathie, la guérison émotionnelle, la conscience, la persuasion, la conceptualisation, la prévoyance, l’intendance organisationnelle, l’engagement envers le développement des autres et le renforcement de la communauté. 

Warren Bennis et Burt Nanus parlent en 1985 de leadership transformationnel. Le leader présente ici des aptitudes à : élaborer une vision séduisante de l'avenir, faire partager cette vision, à susciter la confiance, à se réaliser en ayant confiance en soi. 

De nombreux autres portraits et attributs sont associés à la figure du leader. 

Au-delà de toutes ces descriptions, l’intérêt pour un entrepreneur est d’identifier le style de leadership à adopter pour optimiser son pilotage d'entreprise.

*****************************

Vous souhaitez échanger sur ce sujet, nos experts sont à votre disposition: contact@pilotagedentreprise.com

Cet article est proposé par notre partenaire SJA FORMATION, cabinet de conseils et formation en Management, Organisation, Pilotage d'entreprise, Responsabilité Sociétale d'Entreprise (RSE).

*****************************

Autres publications sur le thème Capital Humain:

1-Découvrir le leadership orienté action

2-Quelle différence entre le leader et le manager?

3-Le management par la compréhension des besoins

Dans cet article, nous proposons de présenter les caractéristiques d’un outil de pilotage incontournable : le compte de résultat. En effet, l’une des clés du succès d’un entrepreneur réside aussi dans sa capacité à comprendre et utiliser quelques outils comptables et financiers incontournables.

COMPRENDRE LE COMPTE DE RESULTAT

Les composantes d’un compte de résultat

L'un des enjeux d'une activité économique est de pouvoir déterminer périodiquement si l'activité a généré une augmentation positive du patrimoine (profit) ou au contraire une dégradation du patrimoine (perte). C'est le compte de résultat qui donne cette information. Il porte généralement sur une période de douze mois et sert aussi de base au calcul de l'impôt annuel. 

Le compte de résultat est donc un tableau qui regroupe l'ensemble des produits et des charges de l'entreprise. Les produits sont composés principalement des sommes perçues ou à recevoir en contrepartie de la vente de biens ou de la réalisation d'une prestation de services. Les charges sont les sommes versées ou à verser en contrepartie d'achats de marchandises, matières, de services et des dotations aux amortissements, dépréciations et provisions. 

En général, dans le système comptable francophone, les charges sont présentées dans la colonne de gauche et les produits dans la colonne de droite. La différence entre les produits et les charges de la période, qui représente le résultat, s'inscrit côté charge lorsque c'est un bénéfice et côté produit lorsque c'est une perte. Ainsi dans le compte de résultat, le total “produits” est toujours égal au total “charges”.

Au niveau des produits, on distingue : les produits d'exploitation, financiers et exceptionnels. 

Au niveau des charges, on distingue: les charges d'exploitation, financières, exceptionnelles et l'impôt sur le bénéfice. 

Même si la présentation peut varier selon les pays, les éléments composant le compte de résultat sont toujours à peu près les mêmes. 

Les comptes de produits 

Au niveau des produits on distingue les produits d'exploitation, les produits financiers et les produits exceptionnels. 

Les produits d'exploitation sont relatifs à l'activité courante de l'entreprise. Il s'agit principalement du chiffre d'affaires, de la production stockée et immobilisée, des subventions d'exploitation, et des autres produits d'exploitation. 

Le chiffre d'affaires concerne les recettes liées aux marchandises revendues sans transformation (activité de négoce), les ventes de produits transformés (activité industrielle) et les ventes de prestations (activité de services). Il représente en général le principal produit de l'entreprise. 

La production stockée et celle immobilisée se rencontrent dans les activités industrielles. La production immobilisée correspond à des produits fabriqués par l'entreprise pour sa propre utilisation (ex: bâtiment, machine, logiciel…) La production stockée permet la comptabilisation de la variation du stock de produits finis ou en-cours de production. 

Les subventions d'exploitation sont des sommes reçues par l'entreprise en général des autorités publiques pour l'aider dans le financement de l'activité. 

Les autres produits d'exploitation regroupent toutes les autres sommes et valeurs reçues dans le cadre de l'activité courante.

Les produits financiers sont les revenus tirés des opérations financières : investissements dans des titres de participations, placement de la trésorerie, cession de titres…

Les produits exceptionnels sont des revenus issus d'opérations non récurrentes survenues dans l'exercice (ex: cession de matériel, d'immeubles…)

Les comptes de charges

Au niveau des charges, nous distinguons: les charges d'exploitation, les charges financières, les charges exceptionnelles et l'impôt sur le bénéfice. 

Les charges d'exploitation sont relatifs à l'activité courante de l'entreprise. Il s'agit principalement de: 

• les achats de marchandises ou de matières 
• les achats de fournitures (carburant, matériel de bureau, énergie…)
• les frais de fonctionnement (loyer, charges locatives, assurances, téléphone, internet, frais bancaires, honoraires…)
• les impôts et taxes
• les charges de personnel (salaires bruts, cotisations sur salaire)
• les amortissement, dépréciation et provisions

Les charges financières sont les dépenses relatives à des opérations financières : intérêts d'emprunts, pertes de change,…

Les charges exceptionnelles concernent des opérations non récurrentes survenues dans l'exercice (ex: cession de matériel, d'immeubles, perte de stock sur incendie ou accident…)

L'impôt sur le bénéfice est la part perçue par l'état sur le bénéfice réalisé. Il est calculé sur la base d'un ou plusieurs taux appliqués selon la législation fiscale en vigueur. 

******************

Nos partenaires (cabinet TeamR & Associés, SJA Formation) vous accompagnent pour faire de votre compte de résultat un puissant levier de performance . Vous souhaitez échanger sur le sujet : contact@pilotagedentreprise.com

L’une des clés du succès d’un entrepreneur réside aussi dans sa capacité à comprendre et utiliser quelques outils comptables et financiers incontournables. Dans cet article, nous proposons de présenter les caractéristiques d’un de ces outils : le bilan comptable. 

Les caractéristiques d'un bilan comptable

Les composantes d’un bilan comptable

D’après l’article L123-12 du code de commerce français : « Toute personne physique ou morale ayant la qualité de commerçant doit procéder à l'enregistrement comptable des mouvements affectant le patrimoine de son entreprise. Ces mouvements sont enregistrés chronologiquement. Elle doit contrôler par inventaire, au moins une fois tous les douze mois, l'existence et la valeur des éléments actifs et passifs du patrimoine de l'entreprise. » 

Cet article fonde la notion de bilan comptable et se retrouve peu ou prou dans toutes les législations commerciales du monde. 

Sur cette base, le bilan comptable est un document qui présente l’existence et la valeur des éléments du patrimoine de l’entreprise, en distinguant les éléments du passif et les éléments de l’actif. Il se présente généralement sous forme de tableau, normalisé par la réglementation comptable applicable. Sa réalisation est requise au moins un fois tous les douze mois, mais il peut être réalisé chaque fois l’entrepreneur souhaite avoir un état de son patrimoine. Le bilan c’est la photographie du patrimoine de l’entreprise à une date précise (souvent en fin d’année au 31 Décembre). 

Le bilan comptable se décompose donc en actif et passif. L’actif représente la valeur des différents biens / éléments que l’entreprise utilise pour son activité. Il représente aussi l’emploi des ressources mobilisées dans le cadre de l’activité économique. Le passif représente la valeur des sources de financement des biens / éléments utilisés dans le cadre de l’activité. 

Même si la présentation peut varier selon les pays, les éléments composants l’actif et le passif sont toujours à peu près les mêmes. 

Les composantes de l’actif comptable

L’actif comptable comprend globalement l’actif « immobilisé » (immobilisations) et l’actif « circulant ».

Les immobilisations sont définies comme des éléments contrôlés par l’entreprise et qui vont lui procurer des avantages économiques sur une période supérieure à douze mois. Ce sont des biens, que l’entreprise va utiliser pendant plusieurs années dans le cadre de son activité. 

On trouve dans cette catégorie :

• Les immobilisations incorporelles : fonds de commerce, droit au bail, logiciels, licences, marques…
• Les immobilisations corporelles : terrains, constructions, matériel de transport, matériel et outillage industriel, matériel informatique…
• Les immobilisations financières : cautions, dépôts de garantie, achat de participations dans d’autres entreprise dans le cadre de l’activité économique…

La valeur d’une immobilisation doit en général être répartie sur sa durée d’utilisation probable grâce au mécanisme de l’amortissement. On peut aussi constater une perte de valeur non prévue d’immobilisation grâce à la technique de la dépréciation (en cas d’incendie, d’accident…)

Les actifs circulants sont des éléments contrôlés par l’entreprise sensés lui procurer un avantage économique sur une période plus courte, en général dans les 12 mois de l’exercice comptable. Il s’agit généralement des stocks, des créances et des disponibilités.

Les stocks représentent les stocks de marchandises, de matières premières, de produis, possédés par l’entreprise.

Les créances, principalement liées aux clients, représentent les sommes dues à l’entreprise. Ces sommes sont censées être encaissées à court terme. 

Les disponibilités représentent les sommes en banque et en caisse. C’est la trésorerie que l’entreprise utilise pour financer son activité (payer les matières et marchandises, payer les charges courantes, payer les salaires…). 

Les composantes du passif comptable

Le passif correspond aux ressources mobilisées pour financer l’actif (achat d’immobilisation, de stock, financement de l’activité en attendant le règlement des créances, sommes en banque et caisse). 

Il se décompose en passif à moyen / long terme et en passif à court terme. 

En termes d’équilibre financier, le passif moyen / long terme permet de financer l’actif immobilisé. Le passif à court terme (passif circulant) permet de financer l’actif circulant. 

Au niveau du passif à moyen / long terme, on distingue : les capitaux propres et les dettes financières.

Dans les capitaux propres on retrouve : le capital initial apporté par le ou les associés, les bénéfices des exercices antérieurs mis en réserves, le résultat de l’exercice correspondant à la période du bilan. 

Les dettes financières représentent toutes les sommes prêtées par des banques ou autres et qui doivent être remboursées dans un délai supérieur à un an. 

Le passif à court terme correspond aux dettes d’exploitation, sensées être remboursées dans un délai inférieur à 12 mois. 

Elles concernent les relations avec les parties prenantes suivantes : 

• Les fournisseurs : montants des achats non réglés à la date de clôture (dettes fournisseurs)
• L’état : montants des dettes fiscales et des charges sur salaires à payer (dettes fiscales et sociales)
• Les banques et autres prêteurs à court-terme (escompte, découvert, avances des associés…)

Dans un bilan comptable, le total actif est toujours égal au total passif. Cela n’est que la résultante du principe selon lequel « les éléments de l’actif trouvent leurs origines dans les éléments du passif ». C'est la logique de la comptabilité en partie double.

L’un des intérêts du bilan est de présenter l’état du patrimoine de l’entreprise, permettant d’évaluer sa pérennité. En effet, une entreprise peu endettée avec une trésorerie importante est probablement plus à même de voir son activité évoluer qu’une autre très endettée et sans trésorerie. Sur la base du bilan, des analyses peuvent être réalisée pour évaluer les équilibres financiers, la structure d’endettement, les risques financiers… 

Autre élément, le résultat de l’exercice au niveau du passif révèle si l’activité de la période considérée a été bénéfique, conduisant à un accroissement du patrimoine. 

*********************

Avec nos partenaires (cabinet TeamR & Associés, SJA Formation ) faites du bilan comptable un outil de votre succès entrepreneurial. Vous souhaitez échanger sur le sujet : contact@pilotagedentreprise.com

Cet article est proposé par notre partenaire SJA FORMATION, cabinet de conseils et formation en management, contrôle de gestion, responsabilité sociétale d'entreprise (RSE).

Pour beaucoup de formations d’accompagnement à la création d’entreprise, le business plan ou plan d’affaires apparait comme le document incontournable nécessaire à tous les nouveaux entrepreneurs. Il est tellement important que de nombreuses structures d’accompagnement à la création d’entreprise en font l’alpha et l’oméga de leur processus d’accompagnement. Dans la présente contribution, nous proposons une présentation de ses caractéristiques fondamentales. 

LES CARACTERISTIQUES D'UN BUSINESS PLAN

Le business plan : pour quoi et pour qui ?

Le plan d’affaires est un document qui retrace tout le travail réalisé avant la création de l’entreprise. 

Il est à la fois un document de travail et un document de présentation. 

C’est un document de travail pour le porteur de projet. Dans ce document, le néo-entrepreneur présente les caractéristiques de son projet, ses objectifs, les conditions de réussite, les risques, les modalités de financement…

A travers le business plan, le porteur de projet essaie de proposer des réponses aux questions suivantes : 

• Quel est le profil du ou des porteurs de projet?
• Quelles sont les caractéristiques du produit ou de la prestation de service ?
• Quelle est la cible de clientèle visée ?
• Quel est le besoin précis auquel le produit ou le service répond ?
• Quelle est la valeur ajoutée comparativement aux offres existantes ?
• Quel est le modèle économique ?

A travers l'élaboration de ce document, le porteur de projet approfondit et enrichit son projet d'entreprise. Il identifie les sources de risque et essaie d'apporter des solutions. 

Le plan d'affaires est aussi un document de présentation. En effet, il sert de support de discussion avec les différentes parties prenantes de l'entreprise notamment les financiers et investisseurs: banque, business angels, société de capital-risque… Le plan d'affaires est diffusé auprès d'éventuels partenaires et investisseurs afin qu'ils évaluent le projet et prennent la décision de soutenir ou non. 

Une fois le projet lancé, le plan d'affaires devient une sorte de contrat et un feuille de route entre l'entrepreneur et ses partenaires financiers. Toutefois, il ne s'agit pas d'un document figé. Il évolue en fonction des modifications de l'environnement économique, des retours obtenus des différentes parties prenantes, des difficultés techniques rencontrées…

Même s'il n'existe pas de structure universelle pour un business plan, quelles sont ses composantes incontournables? 

Le contenu d'un business plan 

Le plan d'affaires doit présenter différentes parties apportant des réponses aux questions déjà mentionnées ci-dessus: 

• En quoi consiste le projet?
• Quelle est l'équipe porteuse du projet?
• Quelle est la stratégie envisagée?
• Quel est le plan financier?
• Quels sont les risques?

Il doit présenter des réponses concernant la clientèle, la stratégie marketing (4 P: produit/service, promotion, distribution, prix), la pression concurrentielle, les contraintes, les partenaires, l'équipe, les moyens financiers. 

Concernant le point “produit/service”, il faut préciser la proposition de valeur. Il faut présenter de manière détailler les caractéristiques du produit ou bien clarifier le champ de la prestation afin d'éviter toute incompréhension, et surtout pouvoir travailler sur la différenciation par rapport aux concurrents. 

Une fois le produit précisé, il faut s'atteler à l'identification de la cible commerciale. L'exercice n'est pas évident. En effet, en général, à la création la cible commerciale est encore floue. Le travail ici est de définir une porte d'entrée commerciale qui va évoluer au gré des succès et échec. Ainsi, il faut définir si on souhaite faire du BtoC (business to consumer: vente directe au consommateur), du BtoB (business to business: vente aux entreprises ou institutions), du CtoC (consumer to consumer: intermédiation d'échanges entre consommateurs). Il faut identifier les habitudes d'achat, les exigences, le pouvoir d'achat… Il faut éventuellement décider de se focaliser sur un segment ou une niche. 

Ce travail sur la clientèle va contribuer à la construction de l'offre commerciale (promotion, distribution, prix). 

Ainsi le business plan doit préciser les modalités retenues pour faire connaitre l'offre aux clients potentiels (prospectus, tractage sur la voie publique, annonces radio et télévision, congrès, salons, foires, marchés, mailing, site internet, réseaux sociaux, bannières web, achat de mots clés…) Tout cela dépend fortement de la connaissance de la cible. On doit aussi préciser les modalités de distribution du produit ou de la réalisation de la prestation. Quel positionnement géographique? Quel canal de distribution? Canal unique ou multiple? 

Enfin il faut préciser la stratégie de prix adoptée. Est-on sur un modèle de prix bas ou élevé? Cela dépend de la cible commerciale. 

Autre thème à aborder: la concurrence. Il s'agit là d'un point important. En effet, tout l'art de la stratégie est de pouvoir obtenir un avantage durable sur les concurrents. Cela ne peut se faire sans une parfaite connaissance de ceux-ci, de leurs forces et surtout de leurs faiblesses. Il faudra donc s'atteler à répondre aux questions suivantes: Quelle est l'offre existante? Est-elle satisfaisante? Quel est l'état de santé des acteurs présents sur le marché? Quelles sont les barrières à l'entrée sur le marché?

Un autre point concerne les contraintes liées à l'activité envisagée (légales, environnementales, technologiques, commerciales…). Il faut les identifier pour mieux y apporter des solution. 

Il faut aussi préciser les partenaires et l'équipe qui constituent sans aucun doutes des atouts du projet d'entreprise. 

Enfin, il faut proposer une projection financière du projet (bilan prévisionnel à 3/5 ans, compte de résultat prévisionnel, tableau de financement). Il s'agit ici de montrer à l'éventuel investisseur que le projet est viable économiquement à moyen terme. 

On le voit, le plan d'affaires sert à montrer qu'on a réfléchi aux aspects les plus importants du projet. Au-delà c'est un outil de communication qui peut aider à obtenir les financements nécessaire pour se lancer. 

**********************

Nos partenaires (Cabinet TeamR & Associés, SJA Formation) ont l'habitude d'accompagner les entrepreneurs dans la construction et la formalisation de leur business plan. Vous souhaitez échanger sur ce sujet: contact@pilotagedentreprise.com

Cet article est proposé par notre partenaire SJA FORMATION, cabinet de conseils et formation en management, contrôle de gestion, responsabilité sociétale d'entreprise (RSE).

***************************

Autres publications sur le thème Entrepreneuriat:

1- La vocation d'entrepreneur

2- Comprendre l'effectuation en entrepreneuriat

3- Se libérer des mythes en entrepreneuriat

Dans cet article, l'objectif est de vous présenter les principes clés de l'entrepreneuriat basé sur la démarche de l'effectuation.

De nombreuses structures d’accompagnement des entrepreneurs fondent leur démarche sur une vision causale et linéaire de la création d’entreprise qui se décompose en 3 phases:

IDENTIFICATION – EVALUATION – EXPLOITATION D’UNE OPPORTUNITE. 

L’outil emblématique de cette vision est le fameux BUSINESS PLAN qui présente, qualifie et montre comment l’opportunité va être exploitée. 

Les travaux de l’entrepreneure et universitaire Saras Sarasvathy (USA, Inde) montrent que souvent le processus de création d’entreprise n’est ni linéaire, ni causal. Pour elle, en réalité, les entrepreneurs appliquent des principes clés regroupés sous le nom d’EFFECTUATION.

L'ENTREPRENARIAT AVEC LES PRINCIPES DE L'EFFECTUATION

L’approche effectuale de l’entrepreneuriat (effectual entrepreneurship) est marquée par l’intuition et la capacité à improviser de l’entrepreneur. Elle repose sur 5 principes fondateurs qu’utilisent souvent les entrepreneurs. 

Principe 1 : Démarrer avec ce que l’on a

Dans l’approche causale de l’entrepreneuriat, l’entrepreneur définit son but dans son business plan puis va à la recherche des moyens permettant d’atteindre les objectifs visés. L’observation des entrepreneurs montre que bien souvent c’est le contraire qui se produit. L’entrepreneur part des moyens dont il dispose pour identifier les buts possibles atteignables. 

D’où le premier principe de l’effectuation : " démarrer avec les ressources disponibles ".

A ce stade, le futur entrepreneur doit faire l’inventaire de ses moyens : 

• Qui suis-je ? (personnalité, motivations, passions, aspirations…)
• Qu’est-ce que je sais faire? (compétences, savoir-faire, savoir-être, talents…)
• Qui je connais? (mon réseau, mes amis, ma famille…)

Le capital humain et social de l’entrepreneur est un mélange unique qui peut être la source de la réussite du projet. 

Principe 2 : Agir en perte acceptable

Le deuxième principe concerne le comportement de l’entrepreneur face au risque. En général, l’entrepreneur évolue dans un environnement incertain où l’évaluation des gains attendus est très aléatoire alors que les coûts eux sont plus faciles à estimer. Ainsi en général, au début d’un projet, l’entrepreneur définit la perte maximale qu’il est prêt à subir.

On peut remarquer l’application de ce principe dans de nombreuses entreprises du secteur de la technologie qui avant de devenir rentables ont été au préalable d’énormes gouffres financiers (Amazon, Facebook, Twitter…). D’où l’habitude assez répandue dans ce secteur de faire régulièrement des levées de fonds afin de financer le développement jusqu’à l’atteinte de l’équilibre économique.  

Principe 3 : Obtenir des engagements

Selon le troisième principe, le succès d’un projet entrepreneurial dépend de l’adhésion et de l’engagement des parties prenantes (actionnaires, financiers, salariés, clients, fournisseurs…). Saras Sarasvathy parle de « patchwork flou ».

Ainsi, l’entrepreneur tire sa force de la création de partenariats avec différents types d’acteurs. Le succès du projet d’entreprise réside dans la capacité de l’entrepreneur à construire un réseau de parties prenantes ayant aussi intérêt au succès du projet.  

Principe 4 : Tirer partie des surprises

Contrairement à l’approche linéaire où l’entrepreneur cherche à concrétiser son business plan, la réalité des entrepreneurs montrent qu’ils sont dans une adaptation continue du projet.

L’entrepreneur à succès tire profit des surprises de l’existence. Le succès du projet d’entreprise réside dans la capacité de l’entrepreneur à transformer les observations fortuites, suggestions clients, commandes inattendues, échecs, accidents en opportunités.

Ce quatrième principe est aussi appelé » principe de la limonade » : « quand la vie vous donne des citrons, faites de la limonade » dit Sarasvathy. L’aventure entrepreneurial est contingente et incertaine. Il faut donc être prêt à s’adapter et transformer les difficultés en opportunités. 

Principe 5 : Créer le contexte

Ce cinquième principe met l’accent sur le volontarisme de l’entrepreneur.

Ainsi, l’entrepreneur à succès cherche à transformer son environnement social et économique. Il ne regarde pas le monde tel qu’il est, ou tel que les autres le décrivent, mais tel qu’il voudrait qu’il soit. Attention, à ne pas verser dans l’excès et perdre ainsi l’engagement des parties

Conclusion: Accompagner à l'entreprenariat avec l'effectuation

Au final, l'accompagnement entrepreneurial basé sur les 5 principes de l'effectuation n'implique pas l'abandon des étapes de l'accompagnement qu'on observe le plus souvent : étude de personnalité, idéation, analyse du marché, formulation du modèle économique, rédaction du plan d'affaire, recherche de financement...

Il implique surtout un questionnement permettant au porteur de projet de prendre connaissance de ses ressources, d'identifier le niveau de perte acceptable, d'approfondir la connaissance de sa cible et de son environnement concurrentiel, de co-construire son projet avec ses parties-prenantes. L'autre atout de cette approche est qu'il met aussi l'accent sur la nécessite de passer à l'action. Entreprendre c'est passer à l'action.

******************

Avec nos partenaires (cabinet TeamR & Associés, cabinet Change Africa) construisez et mettez en œuvre votre projet d'entreprise. Vous souhaitez échanger sur le sujet: contact@pilotagedentreprise.com.

Cet article est proposé par notre partenaire SJA FORMATION, cabinet de conseils et formation en Entrepreneuriat et Management. Nous vous accompagnons dans le pilotage d'entreprise, l'organisation, le management de vos activités.

Vous êtes sur le point de vous lancer dans un projet de création d'entreprise. Belle ambition! Dans cet article, nous présentons quelques idées fausses dont il faut absolument vous libérer pour vous lancer résolument dans la concrétisation de votre projet.

Les mythes de l'entrepreneuriat

Premier mythe: L'entrepreneur doit être visionnaire

Dans le cadre d'un projet de création d'entreprise, il est important de bien connaitre l'environnement économique et le marché (les consommateurs/ clients) sur lequel on souhaite se positionner. En effet la satisfaction du consommateur / client est un facteur déterminant dans la réussite du projet. Cependant il n'est absolument pas fondamental d'avoir une idée révolutionnaire. De nombreux séminaires d'accompagnement à la création d'entreprise commencent souvent par une session d'idéation (recherche et validation de l'idée fondamentale à la base de l'entreprise).

Ne nous trompons pas d'objectif, la finalité de la recherche d'idée n'est pas de trouver une "idée révolutionnaire". La finalité c'est d'identifier un besoin qui n'est pas ou qui est mal satisfait par le marché. D'où la nécessité de bien connaitre le contexte, l'état de la demande, les acteurs du marché, les difficultés du marché, les sources d'opportunités sur ce marché.

Prenons deux exemples d'entrepreneurs à succès:

• Sam Walton, célèbre entrepreneur américain et fondateur du géant de la distribution Walmart a débuté avec une quincaillerie dans l'Arkansas (rien de révolutionnaire!)
• Fomba Trawally, entrepreneur libérien, fondateur de la première entreprise de fabrication de papier toilette au Libéria a commencé comme vendeur de chaussures en Caoutchouc

Concernant ce point, retenons ceci: il n’est pas nécessaire d’avoir une idée révolutionnaire pour se lancer en entrepreneuriat. Ce qui est nécessaire c’est passer à l’action et d’affiner l’idée au fur et à mesure.

Deuxième mythe: il faut aimer le risque pour entreprendre

Bien vrai, l'entrepreneuriat est une activité risquée puisque l'entrepreneur prend le risque de perdre son investissement si ses choix ne sont pas payant. Mais cela ne signifie pas qu'il faut avoir le goût du risque pour entreprendre. Aucune étude scientifique n'a pu démontrer ce point. Au contraire, les observations montrent que les entrepreneurs fonctionnent avec une notion de "risque acceptable". L'entrepreneur définit le niveau de la perte qu'il est prêt à assumer dans le cadre de son projet entrepreneurial.

Vous n'avez pas le goût du risque mais vous voulez concrétiser votre projet d'entreprise. Parfait! Définissez votre perte acceptable et foncez!

Troisième mythe: l'entrepreneur doit être expert en prévision

Là on touche à un point sensible de tous les processus d'accompagnement entrepreneurial : "pour entreprendre il faut faire un bon business plan".

Le business plan est un formidable outil permettant au créateur d'avoir une idée claire de ses objectifs, des paramètres du marché, de sa proposition de valeur et de ses premières projections financières. Cependant, avoir des compétences en business plan ou en prévision n'est absolument pas indispensable pour réussir un projet entrepreneurial.

Regardons autour de nous, nous avons tous des exemples d'entrepreneurs à succès qui se sont lancés sans un travail prévisionnel approfondi.

L’entrepreneur ne cherche pas à prédire l’avenir mais à le construire. L’entrepreneur développe un état d’esprit vigilant. Il est à l’affût des changements de l’environnement et des implications possibles sur son projet.

Quatrième mythe: l'entrepreneur est un super-héros qui réussit seul

Il faut se libérer du mythe du super-héros ou du self-made man/woman pour se lancer dans un projet entrepreneurial. En effet, dans un environnement économique de plus en plus complexe, le porteur de projet ne peut porter toutes les dimensions du projet.

Nul besoin d'avoir des capacités intellectuelles hors normes. Le challenge ici est de bien identifier les compétences dont on a besoin et s'entourer en conséquence (intégrer un réseau, faire appel à des consultants, des sous-traitants, recruter des associés, des employés...).

Un entrepreneur peut démarrer son projet seul mais il ne le restera pas longtemps.  Il agit et développe son projet au sein d’un réseau qu’il constitue (associés, employés, clients, fournisseurs, partenaires, etc…). 

Vous êtes sur le point de vous lancer ou vous venez de vous lancer, alors qui sont les membres de votre réseau?

Nos partenaires vous accompagnent à chaque phase de votre projet entrepreneurial. Vous souhaitez échanger sur le sujet: contact@pilotagedentreprise.com

Cet article est proposé par notre partenaire SJA FORMATION, cabinet de conseil et formation en management, contrôle de gestion et organisation.

Quelle est la différence entre un leader et un manager? Quelle est la différence entre un leader et un responsable? En voilà une question qui fait couler beaucoup d'encre et suscite beaucoup de débats. Dans cet article, nous vous présentons les différences fondamentales entre la figure du leader et celle du manager ou responsable.

Du management au leadership

Comment distinguer le manager et le leader?

Le leader et le manager sont deux figures managériales qu'on retrouve dans les organisations. Les deux postures peuvent être endossées par la même personne. C'est le cas de figure idéal pour une personne en position de responsabilité ou pour un chef d'entreprise.

L'une des différences fondamentales entre le leader et le manager, c'est que le manager est dôté d'une autorité formelle, ce qui n'est pas toujours le cas du leader. Le leader a une influence beaucoup plus subtile qui n'est pas forcément liée aux règles appliquées dans l'organisation ou dans l'entreprise.

Ainsi, le manager ou responsable détient son pouvoir, son autorité des règles de l'organisation. Il est en charge du bon fonctionnement d'une partie ou de la totalité des activités. Il cherche à atteindre les objectifs qui lui ont été donnés. Il est garant de l'application des règles établies et s'assure que les acteurs sous sa responsabilité agissent effectivement pour l'atteinte des objectifs communs. Autrement dit, le manager :

• est désigné par la hiérarchie;
• est souvent imposé au groupe;
• gère, contrôle, coordonne pour l'atteinte des objectifs de l'organisation;
• essaie de maintenir la cohésion au sein de son équipe.

Le leader par contre est choisi de manière formelle ou informelle par les membres du groupe. Il a un pouvoir relationnel, qui ne se fonde pas sur les règles de l'organisation. Il influence, est force de proposition et de conviction. Il cherche à motiver, mobiliser pour impulser une dynamique collective. Fondamentalement, le leader cherche à : 

• susciter l'adhésion et la coopération;
• accompagner les acteurs dans le développement et l'expression de leur potentiel. 

Pour Philippe Selznick, un célèbre professeur et chercheur qui a travaillé sur le leadership, le leader permet par son action à l'organisation de devenir "un corps social" conscient de ses valeurs et de ses objectifs.

Pour le chercheur et consultant Warren Bennis, "Managers are people who do things right, while leaders are people who do the right thing".

On le voit, les deux figures sont importantes pour le succès des entreprises et organisations. Mais la posture de leader apparait comme fondamentale aussi pour un entrepreneur qui exerce tout seul que dans le cadre d'une multinationale.

Quelles sont donc les qualités d'un leader?

Les qualités d'un leader

Le leader cherche à accompagner les acteurs dans l'atteinte des buts choisis et pour surmonter les difficultés. Dans leur célèbre ouvrage "Leaders, the strategies for taking the charge", Warren Bennis et Walter Nanus, identifient quatre qualités fondamentales pour un leader: la capacité visionnaire, la capacité à communiquer cette vision, la capacité à susciter la confiance, la capacité à mobiliser ses points forts.

Le leader porte une vision: il a une compréhension assez large du contexte et des enjeux. Il a une approche originale des solutions possibles et des moyens mobilisables. Dès lors, il cherche attirer des allier pour partager et concrétiser la vision.

Le leader a une communication signifiante: il sait mobiliser les bonnes modalités de communication et la bonne tonnalité pour transmettre sa vision et inviter à se projeter dans le futur souhaité. La communication donne un sens à l'action.

Le leader sait déléguer des pouvoirs à travers l'instauration d'une relation de confiance forte avec son équipe. Il est conscient qu'il ne peut tout réaliser lui seul et compte sur le travail de l'équipe pour la réalisation de la vision.

Le leader connait ses forces et ses faiblesses. Il peut dès lors travailler à l'atténuation de ses faiblesses par un travail personnel ou par un renforcement des compétences de son équipe.

*********************************

Nos partenaires (cabinets Change Africa, SJA FORMATION) vous accompagnent dans l'identification des forces et faiblesses de votre organisation et dans la mise en place de solutions adaptées. Vous souhaitez échanger sur le sujet: contact@pilotagedentreprise.com

Cet article est proposé par notre partenaire SJA FORMATION, cabinet de conseil et formation en management, contrôle de gestion, organisation, RSE.

************************************

Autres publications sur le thème Capital Humain :

1- Comment constituer une équipe gagnante?

2- Quels sont les styles de leadership?

3- 13 principes de management des ressources humaines

Dans cet article, nous parlons de la matrice SWOT, un outil incontournable de l'analyse stratégique. Elle a été proposée dans les années 1960 par quatre professeurs de Harvard Business School (HBS) aux Etats-Unis. Malgré ses 60 ans, la matrice SWOT (Strengths / Weaknesses / Opportunities / Threats) ou FFOM (Forces / Faiblesses / Opportunités / Menaces) ou LCAG (Learned / Christensen / Andrews / Guth) reste enseignée dans de nombreuses écoles de commerce.

Comprendre la matrice SWOT

La matrice SWOT est un outil de diagnostic stratégique. Elle permet d'évaluer l'adéquation entre les compétences / ressources de l'entreprise et les contraintes / enjeux de son environnement économique.

La force de cet outil de diagnostic stratégique, qui contribue à sa longévité, est sa simplicité. En effet, en quatre cases il donne la possibilité d'analyser rapidement les chances de succès du projet entrepreneurial et d'envisager les stratégies alternatives le cas échéant.

L'élaboration d'une matrice SWOT suppose : un diagnostic interne pour identifier les forces/faiblesses (FF) et un diagnostic externe pour identifier les opportunités / menaces (OM)

Matrice SWOT : le diagnostic externe

La finalité du diagnostic externe est d'identifier les menaces et opportunités pour l'entreprise ou pour le projet entrepreneurial sur la base des caractéristiques générales de l'environnement économique et de la concurrence.

A ce niveau on peut se poser les questions suivantes et en déduire s'il s'agit de menaces ou d'opportunités:

• quelle est l'évolution attendue concernant ce marché? (croissance, stagnation, déclin)
• quelle est la situation de la concurrence? (intense, monopole, oligopole)
• quelle est l'état de la règlementation? des évolutions sont-elles attendues?
• quelles sont les évolutions technologiques attendues? vont-elles révolutionner l'état du marché?
• y a-t-il des difficultés en matière d'approvisionnement?
• quelle est la situation en matière d'emploi sur ce marché?

Au final, dans le cadre de ce diagnostic externe, il faut passer en revue les enjeux de l'environnement économique (concurrence, législation, technologie, comportement du consommateur, changements climatiques, emploi...) et identifier les facteurs clés qui contribuent à la réussite du projet entrepreneurial. Il s'agira par la suite de mettre en œuvre des actions pour tirer pleinement profit des opportunités et limiter les effets des menaces.

Cela passe par un travail sur les forces et faiblesses identifiées par le diagnostic interne.

Matrice SWOT : le diagnostic interne

La finalité du diagnostic interne est d'identifier les forces et faiblesses de l'entreprise ou du projet entrepreneurial par rapport aux concurrents.

Au ce niveau on peut se poser les questions suivantes et en déduire s'il s'agit de forces ou de faiblesses :

• quelle est ma capacité financière? mes possibilités d'obtenir du financement rapidement et à moindre coût?
• quelle est mon image de marque, ma notoriété?
• ai-je un accès privilégié aux fournisseurs?
• ai-je une clientèle fidèle?
• quel est l'état de mes outils de production? de mon système informatique?
• ai-je des collaborateurs fidèles et compétents?
• quelle est ma capacité d'innovation?

Au final, dans le cadre de ce diagnostic interne, il faut passer en revue les différentes fonction de l'entreprise (Marketing et ventes, finances, recherche et développement, production, direction) et identifier les facteurs qui constituent un avantage concurrentiel et ceux qui limitent le succès de l'entreprise. Il s'agira par la suite de mettre en œuvre des actions pour tirer pleinement profit des forces et remédier aux faiblesses.

Une fois les deux étapes du diagnostic finalisées, il faut remplir les 4 cases de la matrice et passer au recensement des possibilités d'action.

A ce niveau on analyse les avantages et inconvénients de chaque option stratégique. Au final, on doit aboutir à une série d'options qui devraient permettre une meilleure adéquation entre les propositions de l'entreprise et les attentes de l'environnement économique.

Malgré son immense popularité, la matrice SWOT a souvent été critiquée pour son approche déterministe et statique de l'environnement économique. En effet, elle suppose un environnement économique relativement stable, dont les caractéristiques peuvent être identifiées rapidement et être toujours d'actualité au moment de la mise en oeuvre des actions stratégiques. Or c'est de moins en moins vrai puisque l'environnement économique aujourd'hui est de plus en plus instable et incertain. Toutefois, l'outil garde une certaine pertinence car il permet au moment de l'analyse d'identifier les éléments qui permettraient une bonne adéquation entre le projet entrepreneurial et les attentes de l'environnement économique.

Nos partenaires (cabinets SJA Formation, Change Africa) vous accompagnent dans votre démarche d'analyse stratégique. Intéressé par le sujet, écrivez-nous : contact@pilotagedentreprise.com

Cet article est proposé par notre partenaire CHANGE AFRICA CONSULTING, cabinet de conseil et formation en management, marketing, communication.

Le Balanced Scorecard ou tableau de bord prospectif est un modèle de tableau de bord proposé dans les années 1990 par Robert Kaplan (professeur à l'Université de Harvard) et David Norton (Consultant). Cet outil de pilotage d'entreprise est le résultat d'un travail de consulting qu'ils ont réalisé initialement auprès de 12 entreprises américaines. Dans cet article, nous en présentons les principales caractéristiques.

Comprendre le balanced scorecard, tableau de bord prospectif

A l'origine de ce modèle de tableau de bord

Le Balanced Scorecard est proposé à une période marquée par les critiques sur un contrôle de gestion trop focalisé sur les indicateurs financiers et donc sur le court-terme, négligeant ainsi les facteurs de succès à long terme. L'idée est de proposer un outil permettant le pilotage du capital immatériel (satisfaction des employés, satisfaction des clients, qualité de la relation avec les fournisseurs, apprentissage collectif...), source de création de valeur à long terme.

Le Balanced Scorecard est un tableau de bord construit autour de quatre questions fondamentales:

• Comment nos clients nous perçoivent-ils ? (dimension commerciale)
• Quelle est notre efficacité opérationnelle ? (dimension processus)
• Comment continuer à nous améliorer et à innover ? (dimension apprentissage)
• Quelle est notre performance sur le plan financier ? (dimension financière)

Les 4 axes du balanced scorecard

Ces quatre questions définissent les 4 dimensions du Balanced Scorecard : axe apprentissage, axe processus, axe client, axe financier.

Le modèle du Balanced Scorecard établit un lien de causalité entre les différents axes. Ainsi: une bonne capacité d'apprentissage collectif entraine une bonne efficacité opérationnelle qui entraine une satisfaction des clients qui se traduit in fine par une bonne performance économique. 

Cette logique à la base du Balanced Scorecard permet de choisir les indicateurs clés à suivre mais aussi permet de formaliser la stratégie de l'entreprise. C'est ainsi que la démarche du Balanced Scorecard oblige l'organisation à réfléchir sur sa stratégie et à élaborer sa carte stratégique.

Sur l'axe "apprentissage organisationnel", les indicateurs utilisables sont par exemple: nombre moyen d’heure de formation par salariés, nombre de séminaires ou de réunions d’équipe par an, taux de satisfaction des collaborateurs par rapport à la formation interne...

Sur l'axe "processus internes", on peut faire appel aux indicateurs suivants: taux d’application d’une procédure suite à un audit, durée d’un cycle de production, taux de défaut dans le cycle de production...

Sur l'axe "client", les indicateurs pertinents sont par exemple: taux de retard dans la livraison des produits ou services, taux de réclamation, taux de croissance du portefeuille client...

Enfin sur l'axe "financier", on peut utiliser: taux de croissance du chiffre d’affaires, taux de croissance de la trésorerie, taux de croissance de la marge...

Les étapes de la mise en place de cet outil de controle de gestion

Au final, on peut retenir que la mise en place d'un Balanced Scorecard passe par les étapes suivantes :

1. Définir les objectifs de l'organisation selon les 4 axes : établissement d'une carte stratégique
2. Choisir les indicateurs associés aux différents objectifs
3. Définir la cible à atteindre pour chaque indicateur
4. Identifier les actions à réaliser pour atteindre la cible
5. Mettre en place un processus de collecte de l'information nécessaire au calcul des indicateurs
6. Mettre en forme le tableau de bord à l'aide d'un outil de visualisation des données (Excel, Power BI, Tableau...)
7. Mettre le tableau de bord à disposition des utilisateurs

L'originalité fondamentale du Balanced Scorecard réside probablement dans les liens de causalité qui existent entre ses différents axes.

Même si ces liens restent contestés dans la littérature académique, ils ont le mérite de mettre en avant l'importance de facteurs immatériels et non financiers (apprentissage, satisfaction, procédures...) dans la construction de la performance économique.

Nos partenaires (SJA Formation, TEAMR & associés) vous accompagnent dans la mise en place de tableaux de bord qui répondent aux enjeux de votre organisation. Vous souhaitez échanger sur le sujet: contact@pilotagedentreprise.com

Cet article est proposé par notre partenaire SJA FORMATION, cabinet de conseil et formation en management, contrôle de gestion, RSE (responsabilité sociétale des entreprises).

D’une façon générale, comment réussir à faire passer de l’insatisfaction à la satisfaction ? Dans cet article, nous vous proposons cinq piliers importants sur lesquels baser sa stratégie de réponse.

Voici quelques cas:

«Madame, une heure déjà que je suis assis dans votre restaurant et le plat demandé n’est pas servi. Pire, vos collaborateurs viennent à peine de me dire que ma demande ne peut être satisfaite faute d’ingrédients. J’aurais dû écouter ceux qui m’ont déconseillé vos prestations».

«Monsieur, ma commande est enregistrée et payée comme vous l’avez demandé. Mais je constate avec regret que vous n’avez pas été capable de respecter ce qui a été convenu : la livraison est retardée de deux mois. Je n’aurais pas dû vous faire confiance.»

Comprendre l'insatisfaction client et la gérer

Les situations d'insatisfaction client

En face de vous, par chatbot, appel téléphonique ou échange via les réseaux sociaux, le client exprime de différentes façons son mécontentement. En face d’une telle expression, comment réagissez-vous chers acteurs ?

Deux cas peuvent se présenter :

• Soit vous vous y attendiez : vous ne craignez pas de perdre le client / au bout du processus de gestion des plaintes, le client peut ne pas rester. Il n’est pas rare de voir certaines entreprises exécuter de mauvaise foi ou sous contrainte (cas de force majeure) un bon de commande ou un contrat contrairement aux engagements pris avec le client. En effet, parfois obnubilés par le gain, des Managers se soucient peu de la Relation Client, de leur image. D’autres (animés de bonne foi), sans le vouloir, se retrouvent confrontés à des imprévus et dans la crainte de la réaction du Client, préfèrent exécuter en l’état en se préparant à d’éventuelles plaintes. Dans un des cas, l’insatisfaction exprimée ne peut être corrigée et conduira indubitablement à la fin de la relation ; dans l’autre, il s’engagera un long et difficile processus de gestion de la réclamation.

• Soit vous êtes étonné et vous cherchez à comprendre la préoccupation client afin d’y apporter solution. Vous avez exécuté la commande ou le contrat dans les règles de l’art avec professionnalisme. Mais cela n’exclut pas une plainte Client.

Les leviers pour gérer l'insatisfaction client

Pour gérer cette insatisfaction. Nous proposons ici cinq principes qui doivent être au coeur de l'action du service commercial.

• Le Client a le droit d’être insatisfait, acceptez-le. Vous pouvez penser que vos articles ou vos prestations ne souffrent d’aucun défaut mais tout peut arriver. Partant du fait que l’entreprise est une organisation humaine, elle ne peut être parfaite à tout point de vue. Des sources d’insatisfaction client existent donc et tout Manager, tout Commercial doit accepter les plaintes et ne jamais penser d’office que le Client a tort. Tout objet de plainte doit être pris en compte et peut être une piste d’amélioration.

• Le client doit être informé du mode de traitement de ses réclamations. Parce que nous sommes conscients de notre imperfection et parce qu’il est plus difficile de conquérir un client que de le fidéliser, toute entreprise doit avoir son processus de gestion des plaintes mais aussi de collecte des suggestions pour améliorations. Ce processus doit être connu et vulgarisé. Il sera même un solide argument commercial.

• Le Prix et la Qualité ne sont pas les seuls critères de choix de votre entreprise par le Client. Cela ne suffit plus aujourd’hui. Il vous faut de bonnes recommandations, de bonnes références. L’élément "Confiance" est un critère déterminant dans le choix de votre entreprise. Il est important que dès le début de la relation, vous instaurez et nourrissez une confiance entre le Client et vous. Elle doit être perceptible. En vous adressant une plainte, le client espère être satisfait. Il sait que vous êtes fiable, que vous saurez vous mettre à sa place et ferez de votre mieux pour lui. Il est important que votre Client ait ce sentiment de sécurité.

• Vos clients ne se ressemblent pas et vous devez les traiter différemment. Pour y arriver, pensez à construire votre base de données CRM. En effet, chaque client mérite un service personnalisé, que sa préoccupation ressemble à celle d’un autre ou pas. Il ne faut jamais banaliser la requête d’un client. Servez-vous de l’historique de votre relation pour mieux répondre. Considérez que ce cas est nouveau et mettez toute la rigueur. Communiquez avec le Client, montrez-lui de l’importance. Le client doit se sentir privilégié, unique.

• La culture de la satisfaction client doit être partagée au sein de l’entreprise à tous les échelons. L’entreprise doit réunir l’ensemble du personnel autour de la construction des slogans. Il s’agit des messages communiquant la vision, la mission, les valeurs, prônées et partagées par la Marque, le but étant de gagner l’adhésion des consommateurs. La culture de l’esprit marketing doit être une réalité.

Nos partenaires vous accompagnent dans l'évaluation de votre gestion de la satisfaction du client et dans les actions à mettre en place sur le sujet. Vous souhaitez échanger sur le sujet: contact@pilotagedentreprise.com

Cet article est proposé par notre partenaire CHANGE AFRICA CONSULTING, cabinet de conseil et formation en management, marketing, communication.

La satisfaction du client est un enjeu central pour le développement de l'entreprise. Dans le cadre du pilotage d'entreprise, il est fondamental de tout mettre en œuvre pour garantir une satisfaction optimale des clients. C'est un facteur de pérennité. Dans cet article nous présentons les aspects clés à suivre de près.

Découvrez la satisfaction client et adaptez votre démarche commerciale

Faire face à une concurrence de plus en plus dure

Commençons par un exemple simple.

Sur une place de marché, il y a un seul commerce offrant les produits suivants : sandwichs, biscuits et bonbons. Dès lors, tous les clients se tournent vers lui pour satisfaire leur besoin et s’en suit un bon chiffre d’affaires.

L’année suivante, un autre commerçant obtient les autorisations pour proposer les mêmes produits. Dès lors un phénomène s’observa aussitôt : bon nombre de clients se ravitaillaient auprès du nouveau venu. Devant son établissement : foule.

Un sondage rapide auprès de quelques clients fournit les raisons de ce soudain désintérêt. La nouvelle offre était meilleure (goût et emballage), l’accueil était intéressant, le prix était cependant plus élevé. Selon les propos d’un client : « Nous n’avions pas le choix avant mais maintenant Oui. Parfois le pain était sec et le commerçant n’aimait pas qu’on en parle ; parfois le ton était très expéditif ».

À la suite de cette anecdote, on est tenté de dire que la première offre a été construite autour sur une situation de monopole. Partant de ce postulat, on peut comprendre pourquoi la qualité (goût et emballage) est moindre.

Mais ce critère suppose-t-il un mauvais accueil ? En étant expéditif avec le client, ce dernier l’interprètera mal et cela influera sur la qualité de leur relation.

Le premier commerçant a su satisfaire dans un contexte de monopole mais sa clientèle en voulait plus et il n’a pas été au rendez-vous. Il a cru pouvoir garder le monopole pendant longtemps.

Cette période où l’on produisait pour vendre est révolue. La clientèle est désormais exigeante. Le jeu de la concurrence favorise l’évolution des besoins et implique l’amélioration sans cesse de l’offre.

Si on s’en tient à l’assertion de Sam WALTON selon laquelle « Il n’y a qu’un patron : le client. Et il peut licencier tout le personnel, depuis le directeur jusqu’à l’employé, tout simplement en allant dépenser son argent ailleurs » notre entrepreneur risque la cessation de son activité pour défaut de satisfaction de sa clientèle.

Mais comment comprendre ce terme qui se retrouve au cœur du Marketing, perçu comme étant l’état d’esprit dans lequel doivent se retrouver le dirigeant d’une entreprise et toute son équipe afin de proposer au client une offre en adéquation à ses besoins évolutifs ?

Les dimensions de la satisfaction client

Rechercher la satisfaction, c’est œuvrer à égaler les niveaux de Qualité voulue et Qualité perçue ou à rendre supérieur le niveau de Qualité perçue à la Qualité voulue. Autrement, mettre en place un ensemble de dispositifs permettant de combler ou de dépasser les attentes de la clientèle. Que nous prenions le cas d’un client qui se plaint de sa connexion Internet ou encore d’un client qui se plaint de la lenteur du service à sa banque…il se dégage l’expression d’un ressenti qui peut être différent d’un individu à un autre.

Nous voulions X, nous avons eu Y et nous comparons les deux (02). La satisfaction est à la fois d’ordre : Subjectif (les clients de la banque sont différemment satisfaits pour un même service), Relatif (l’abonné au Fournisseur d’accès Internet s’attendait à un haut débit) et Evolutif (les besoins évoluent dans le temps).

Au nombre des études marketing, figurent celles réservées à la mesure de la satisfaction. Comment s’y prendre ?

La satisfaction s’évalue sous quatre (04) formes différentes : Cognitive – Émotionnelle – Affective et Comportementale.

• Cognitive : il faut évaluer la performance d’un produit ou d’un service. A-t-il été utile ? Était-il adapté à votre besoin ? Vos attentes ont-elles été comblées ? Cette forme nous permet d’avoir une vision rationnelle de la satisfaction client.

• Émotionnelle : on s’intéressera à la relation entre la marque et le Client, à l’adéquation du produit ou service avec les désirs des clients. En effet, la satisfaction étant un ensemble d’émotions, on s’intéressera à l’expérience globale du client avec la marque.

• Affective : le client est-il satisfait au point d’en être un ambassadeur ? Est-il attaché à la marque ?

• Comportementale : l’attachement à la marque nous garantit des actes de ré-achat ? Le client renouvellera-t-il ses achats ?

La satisfaction de la clientèle est l’objectif poursuivi par toutes les entreprises afin de se garantir une place sur le marché. Mais cette notion n’est pas bien appréhendée et bon nombre d’entreprises n’ont pas la culture des enquêtes de satisfaction.

Nos partenaires vous accompagnent dans l'analyse de la satisfaction de votre clientèle et dans la mise en oeuvre d'un plan adapté. Vous souhaitez échanger sur le sujet: contact@pilotagedentreprise.com

Cet article est proposé par notre partenaire CHANGE AFRICA CONSULTING, cabinet de conseil et formation en management, marketing, communication.

La satisfaction de la clientèle est un levier déterminant pour la pérennité de l’entreprise. Elle est déjà une préoccupation à l’étape de la conception du produit ou du service. Votre offre est la réponse à un besoin, à une attente et traduit ainsi votre capacité à conquérir un prospect et à le conserver. Quel intérêt de gagner un prospect par une belle argumentation commerciale si les promesses ne peuvent être tenues ! Comment obtenir concrètement la satisfaction de la clientèle ?

Stratégie pour obtenir la satisfaction des clients

Connaitre son marché

Proposer une offre qui contente un prospect et le transforme en client suppose une bonne connaissance de ses besoins. Si vous êtes le premier à investir un marché, cette exigence n’est pas de mise car les clients n’auront pas d'autre choix que de s’adresser à vous.

Lorsque d’autres vous ont déjà devancé, il se pose à vous une problématique : que faut-il offrir pour se démarquer des autres ?

Pour y répondre, vous devez connaître ce que les concurrents proposent et les points d’insatisfaction des clients.

• Faites une liste des concurrents (produits et entreprises)
• Définissez la taille d’un échantillon et composez le
• Préparez une liste de questions sur la connaissance des concurrents, les expériences positives et négatives avec les produits et la marque
• Interrogez la population définie
• Relevez les points d’amélioration et travaillez y.

Vous faites ainsi votre entrée sur le marché avec les cartes nécessaires pour proposer une offre qui apporte satisfaction optimale.

La connaissance de son marché (produits/services, entreprises ainsi que clients) est une condition nécessaire pour la satisfaction. Les autres facteurs sont: la gestion de l'adhésion des collaborateurs, la mise en place d'une politique de satisfaction, l'enrichissement et l'exploitation d'une base de données clients.

Générer l’adhésion des collaborateurs

• Vos employés sont vos premiers clients. Pensez à les convaincre et offrez-leur de bonnes conditions de travail. Pensez à leur bien-être, à leur efficacité en les dotant d’outils nécessaires. Rendez les responsables et donner leur une certaine autonomie de décisions dans le respect des règles établies.

•  « La raison d’être d’une entreprise est de créer et de garder un client» disait Théodore Levitt. Cette assertion doit être le leitmotiv de chaque collaborateur dans l’exercice de sa fonction car le client est désormais plus que versatile (même quand il est satisfait, il a envie d’autres expériences). Pour ce faire, en tant que Manager OU Dirigeant, vous devez instaurer à l’interne une culture client de sorte que les risques d’erreur soient minimisés au maximum à tous les niveaux de la chaîne.

• La satisfaction, tout le monde en parle. Mais tout le monde est-il en mesure de s’accorder sur les mêmes critères au sein de votre entreprise ? Il est nécessaire que sur la base des études de marché et enquêtes de satisfaction, vous définissez un cadre de référence. Que vous soyez une entreprise prestataire de services, fournisseur de biens ou autre, définissez et vulgarisez les éléments de satisfaction des clients.

• À partir de ce cadre de référence, associer les collaborateurs à la définition de la stratégie de satisfaction et rendez les politiques de satisfaction accessibles à tous.

Mettre en place une politique de satisfaction

Avoir une politique de satisfaction consiste à définir une ligne de conduite pour l’ensemble des collaborateurs dans le cadre de la gestion de la satisfaction Client. Cette politique qui se veut être un programme de fidélisation mettra l’accent sur l’attachement du client à la marque (si la satisfaction se limite aux différents attributs du produit ou du service, elle ne favorisera pas la fidélisation). Elle aide également le Service Client dans l’ajustement des offres à chaque client dès que nécessaire. Cette ligne ne peut rester figée et sa mise à jour doit se faire régulièrement par l’amélioration constante de la connaissance du client à travers :

• Le parcours et l’expérience du client : quels sont les comportements qu’il adopte en face de la marque, du produit ?

• les données exploitables issues de la veille concurrentielle et technologique sur les différents canaux (ce qui se dit sur la marque, sur le produit, sur les concurrents, les foyers d’insatisfaction…). Celles-ci vous aident à réviser vos stratégies ;

• les remontées d’informations issues de l’écoute active du marché (ce que les clients expriment directement aux collaborateurs). Il faut tout prendre en compte.

• Le client s’exprime sur différents canaux et le service client doit y être présent. Votre politique doit veiller à la cohérence du message sur lesdits canaux sans perdre de vue la personnalisation.

Enrichir et exploiter sa base de données CRM

Votre base de données est une mine d’informations exploitables à enrichir et à partir desquelles vous pouvez initier des actions à l’endroit de chaque client. Entre autres actions :

• optimiser à la fois la qualité de la réponse et le délai de traitement des plaintes : l’amélioration de la satisfaction nécessite que toutes les informations liées aux clients soient centralisées ;

• personnaliser l’expérience du client ;

• mettre à jour la segmentation de la clientèle, les persona, au regard du parcours du client et de ses expériences positives ou négative ;

• personnaliser les offres ;

• personnaliser les messages ;

• déterminer la durée de vie du client, la « lifetime value du client » (pendant combien de temps passera-t-il des commandes auprès de vous ? Quelle est sa valeur en termes de chiffres d’affaires ?) ;

•  récompenser les clients ;

• faciliter la mise en place d’un système d’automatisation des réponses à travers les foires aux questions, les chatbots, dans le but d’un gain de temps au profit des préoccupations plus complexes.

Les données serviront à définir les actions de promotions.

Nos partenaires vous accompagnent dans votre stratégie et vos actions commerciales. Vous souhaitez échanger sur le sujet, contactez-nous!

La science des organisations offre des clés de lecture pour améliorer le fonctionnement des organisations (entreprises, organisations à but non lucratif, organisations publiques). Nous partons dans cet article aux racines de cette discipline.

Découvrir les fondateurs de la science des organisations

Trois auteurs généralement regroupés sous le nom d'école classique ont durablement marqué la discipline par leurs apports fondamentaux. Il s'agit de l'ingénieur américain Frédéric Winslow Taylor (1856-1915), de l'ingénieur français Henri Fayol (1841-1925), et du sociologue allemand Max Weber (1864 - 1920).

Leurs travaux fondateurs ont eu lieu au début du 20ème siècle, dans un contexte marqué par la révolution industrielle, avec un passage du système manufacturier à l'usine mécanisée marquée par des enjeux d'augmentation de la croissance économique et de la productivité.

C'est l'émergence des organisations modernes.

1. Taylor et l'organisation scientifique du travail (OST) en 1911

Justement c'est cette question de la productivité et de son optimisation qui est au cœur des préoccupations de Taylor.

Pour lui, la vision traditionnelle et artisanale de l'organisation du travail ne peut que favoriser les comportements individualistes et ruiner l'efficacité collective, Sur la base de ses analyses et de ses observations, il propose sa méthode d'organisation du travail qualifiée d'organisation scientifique du travail. Cette méthode repose sur une double division du travail :

• Division verticale du travail : la séparation des tâches de conception (réservées au ingénieurs) et d'exécution (réservées aux ouvriers)
• Division horizontale du travail : découper le travail de façon à minimiser les doublons et favoriser la spécialisation gage de productivité

Selon Taylor, le rôle des concepteurs et des dirigeants est d'indiquer la meilleure manière de réaliser une tâche et de fournir aux ouvriers les outils et formations appropriés. Le pouvoir est à l'expertise et de fait un même ouvrier peut recevoir des directives de plusieurs personnes selon le produit qu'il fabrique.

Taylor a contribué à l'émergence du bureau des méthodes, véritable centre du pouvoir dans l'organisation Taylorienne.

De fait il a favorisé l'émergence d'une structure organisationnelle fonctionnelle puisque le pouvoir appartient à l'expert. Les avantages d'une telle structure sont : conseils de la part de différents spécialistes, meilleure qualité d’exécution des tâches. Les inconvénients sont : conflits, dilution des pouvoirs, manque de traçabilité des erreurs.

2. Fayol et les principes de l'administration en 1916

Henri Fayol est ingénieur français qui devient en 1866 directeur de la mine de Commentry puis en 1888 directeur de la société Commentry Fourchambault et Decazeville . C'est cette expérience de gestionnaire qui a nourri les apports de Fayol le théoricien des organisations. En 1916, il publie dans le Bulletin de la Société de l’industrie minérale, L'Administration industrielle et générale, son ouvrage de référence. 

Dans ce travail, il retrace une expérience vécue de 30 ans de direction générale et de plus de 50 ans de management. Fayol veut transmettre la méthode qui lui a permis de réussir. Il est intimement convaincu que par une méthode inductive (de la pratique vers la théorie), on peut identifier les principes généraux qui permettent à une organisation de réussir.

C'est sur cette base qu'il propose sa fameuse définition de l'administration : "Administrer c'est Prévoir, Organiser, Commander, Coordonner, Contrôler" (POCCC).

Sa théorie identifie six fonctions essentielles dans l'entreprise: fonction technique (production), fonction commerciale (achat, vente), fonction financière, fonction administrative (direction générale), fonction sécurité, fonction comptabilité.

La structure organisationnelle qui découle du travail de Fayol est qualifiée de structure hiérarchique. C'est un modèle fondé sur le principe d'unicité de commandement :

• chaque individu est responsable des collaborateurs placés en dessous de lui dans l'organisation
• chaque collaborateur n'a qu'un seul chef
• chaque chef n'est responsable que du travail réalisé dans son service

Les avantages d'une telle structure sont : fonctionnement simple, répartition claire et précise des responsabilités, discipline. Les inconvénients sont : organisation rigide, frein à la prise d’initiative.

3. Weber et l'organisation bureaucratique en 1922

Contrairement aux deux autres, Max Weber n'est ni ingénieur ni dirigeant d'entreprise. C'est un universitaire, économiste et sociologue, qui a proposé des analyses complexes sur capitalisme industriel, la bureaucratie et les processus de rationalisation. C'est pour ses analyses sur le phénomène bureaucratique et ses avantages dans les organisations modernes qu'il est rentré dans la postérité en matière de théorie organisationnelle.

Dans son ouvrage sur l'économie et la société, Max Weber analyse tout d'abord les sources de l'autorité. Il en identifie 3 :

• l'autorité basée sur la tradition (le leader traditionnel)
• l'autorité basée sur le charisme (le leader charismatique)
• l'autorité basée sur la rationalité et la légalité (le responsable dans une bureaucratie)

L'un des enjeux de Weber était d'identifier le modèle d'autorité le moins arbitraire, potentiellement le plus efficace dans la conduite des organisations modernes. Son choix se porte sur le modèle rationnel-légal avec sa traduction en matière d'organisation: la bureaucratie. Ainsi la bureaucratie peut être définie comme un modèle d'organisation de l'action collective dans lequel ce sont les règles et les procédures qui définissent le rôle et les finalités de chaque membre.

Dans la bureaucratie selon Weber: l'autorité est rationnelle et légale (conférée par des règles), les décisions sont basées sur des procédures et des règles, le pouvoir des acteurs est spécifié et limité par des règles, il y a une chaine de commandement, les fonctions sont clairement définies et réparties.

Max Weber ne propose, pas contrairement à Taylor et Fayol, une nouvelle manière d'organiser le travail ou l'entreprise. Il propose surtout un cadre conceptuel qui permet de caractériser les modèles d'organisation de Taylor et Fayol. De fait les modèles organisationnels de Taylor et Fayol sont des bureaucraties. Contrairement aux organisations majoritaires à l'époque basées sur des logiques d'autorité traditionnelle et charismatique, l'organisation selon Taylor et Fayol mobilise des règles et des procédures.

A partir des travaux fondateurs de Weber sur l'organisation bureaucratique, les recherches en théorie des organisations vont analyser les conditions d'évolution de ces organisations et documenter leurs forces et faiblesses.

*********************

Nos partenaires vous accompagnent dans le diagnostic des forces et faiblesses de votre organisation. Vous souhaitez échanger sur le sujet: contact@pilotagedentreprise.com

Cet article est proposé par SJA FORMATION, cabinet de conseils et formation en Management, Contrôle de gestion, Responsabilité Sociétale des Entreprises (RSE).

La veille est un outil stratégique indispensable au développement de votre entreprise. Sa mise en place s’impose dès la création de votre start-up, de votre entreprise. L’implémentation de votre outil passe par plusieurs étapes que nous vous présentons dans cet article.

La veille concurrentielle

1.Identification des concurrents

La première est l’identification de vos concurrents.

Autant vous devez connaître vos clients, autant vous devez identifier la concurrence. Prenez en compte ceux qui proposent les mêmes produits, les produits similaires, ceux qui sont spécialistes... De votre position concurrentielle (Leader, Challenger, Suiveur, Outsider, Spécialiste, Sortant, Nouvel entrant), vous devez déployer vos jumelles pour identifier clairement ceux qui sont en face de vous.

Que vous soyez une entreprise naissante ou suffisamment bien implantée, prenez la peine de tenir une liste de toutes les entreprises que vous découvrez au détour d’une conversation, dans la presse, sur les réseaux sociaux (aujourd’hui particulièrement, les stories sur Facebook et les statuts sur WhatsApp sont un lieu pour faire la promotion de son entreprise), lors du dépouillement d’un dossier d’appel d’offres (un ou des soumissionnaires que vous ignorez jusque-là), lors d’une cérémonie, dans un supermarché, sur Internet, dans un magazine spécialisé, lors d’une foire….

Vous pouvez par exemple vous inscrire pour recevoir les newsletters de vos concurrents, ou pour avoir l’actualité sur votre marché. Soyez à l’affût de la moindre information - Optez pour un Tableau de veille sur lequel vous consignez non seulement la liste des acteurs ou des tendances que vous devez surveiller mais également les différentes implications, les résultats de vos enquêtes terrain, des analyses des données recueillies. Il devient un vrai outil de pilotage.

2. Collecte de informations

La deuxième concerne la collecte des informations. C’est l’étape cruciale dans votre démarche car il ne sert à rien de d’identifier vos concurrents sans détenir une information. Elle doit se faire avec minutie. Différents moyens de collecte :

• Les enquêtes terrain : Une étude de marché, une étude de faisabilité, une étude de satisfaction, une étude de notoriété, une étude en vue du lancement d’un nouveau produit !!! La vie de votre entreprise rime avec les études. Soulignons qu'elles constituent un coût non négligeable pour les entreprises naissantes qui se contenteront probablement d'approches moins formalisées (veille sur les réseaux sociaux, bouche à oreille, statistiques nationales...) Les données recueillies vous aident à mettre à jour votre marketing mix, à anticiper le comportement des consommateurs. Au-delà des slogans, votre préoccupation principale doit être la maîtrise de votre portefeuille.

• Les newsletters (vous y trouvez les nouveautés de l’entreprise mais les tendances du marché, les nouvelles pratiques et bien d’autres choses…).

• Les réseaux sociaux : Non seulement vous découvrez les concurrents mais vous êtes au parfum de leurs actualités, vous pouvez intégrer leurs communautés et recueillir des données. Ce cercle est aujourd’hui l’un des meilleurs lieux d’expression de la clientèle, des entreprises. Soyez connectés également sur les pages ou blogs des instances étatiques qui régissent votre secteur d’activité. Abonnez-vous aux comptes des acteurs influents, des leaders d’opinions dans votre secteur d'activité.

• Les sites web : Suivez chaque jour les pages web des concurrents, des instances de régulation, des magazines et journaux spécialisés, des associations de consommateurs ou de groupements spécialisés.

• Vos groupes d’amis : Nous ne saurons terminer la liste sans évoquer les informations que vous pouvez obtenir non seulement lors des discussions entre amis, entre chefs d’entreprise, entre associés, avec vos collaborateurs ou même en famille. On y apprend beaucoup.

Ces différents canaux permettent de rester au fait des décisions importantes, des bouleversements à venir, des tendances, du changement de comportement de consommateurs, d’une hausse de l’inflation, de l’arrivée d’un nouvel entrant (Par exemple on entend parler d’un recrutement annoncé par une société qu’on ignore dans notre domaine. Une campagne de teasing, communication sur Internet, doit également nous mettre la puce à l’oreille).

3. Traitement et utilisation de l’information

La troisième étape est celle du Tri et du Filtrage des données : Une masse d’informations est à votre portée désormais et vous devez en tirer le meilleur parti. Prenez chacune des informations et analysez son degré de pertinence. Cherchez les différentes implications possibles à court, moyen et long termes sur votre activité.

Priorisez d’abord les informations dont le traitement est pertinent au regard de vos objectifs d'analyse et ensuite celles qui présentent un intérêt moins pertinent.

Il arrivera certainement lors du traitement que des données se recoupent ou, du moins, amènent au même bilan. En ce moment, procédez à un tri est alors indispensable. Cette phase chronophage doit aussi être mise en place régulièrement afin de ne pas laisser des données non interprétées s'accumuler inutilement.

La quatrième étape est celle de la classification : Il vous revient de traiter les données collectées et triées en les répartissant en plusieurs sections afin de gagner du temps lors de l'étape suivante. Plus les données seront classées et connectées les unes aux autres de manière logique, plus facile sera-t-il d'y accéder au moment opportun.

La cinquième étape est celle du stockage des données : Cette étape est celle du stockage, de l’archivage des données. Elle consiste à stocker efficacement les données afin qu'elles illustrent les objectifs stratégiques de l'entreprise qui mène l'analyse. La méthode de stockage peut donc totalement varier d'une structure à une autre et vise à assurer la diffusion des données auprès des services de Recherche et Développement, de Gestion de la Clientèle, du Marketing Stratégique.

La sixième étape est celle de la prise de décisions et de l’opérationnel. Pour ce faire, vous faites recours à votre outil de pilotage qu’est le tableau de veille concurrentielle et technologique. C’est l'outil central du pilotage de la veille concurrentielle.

Nos partenaires vous accompagnent dans votre veille concurrentielle. Vous souhaitez échanger sur le sujet: contact@pilotagedentreprise.com

La création d'une entreprise est assimilable à la naissance d’un être vivant.

Dans l’ordre des choses, ce dernier connaîtra les étapes d’enfant, d’adolescent, de jeune, d’adulte, de personne du troisième âge puis rendra l’âme.

À chaque étape de sa vie, il aura subi les effets tant positifs que négatifs des actions des personnes qu’il côtoie de près ou de loin. Il en est de même pour l'entreprise qui, tout au long de son existence, évoluera dans des environnements dont elle subira les influences, et devra user de stratégie pour se maintenir sur son marché au risque de « mettre la clé sous le paillasson » avant le terme des 99 ans indiqué comme durée dans les pièces juridiques. Dans cet article, nous présentons les différentes positions concurrentielles qu'une entreprise peut occuper sur un marché.

Connaitre les positions concurrentielles

1. La concurrence, une constante dans l’entrepreneuriat

Par votre entrée sur le marché, vous insérez un milieu composé de différents acteurs et forces externes plus ou moins éloignés qui sont susceptibles d'affecter votre capacité à développer et entretenir des relations fécondes avec vos publics cibles ou bien offrir de nouvelles opportunités à saisir. Ils forment ce que l'on appelle le micro-environnement et le macro-environnement.

La Concurrence, ensemble des forces qui entrent en rivalité avec vous, est l’un acteurs dont les actions impactent véritablement le fonctionnement de votre entreprise. Une présence concurrente est certes déstabilisante dans le sens où vous pouvez facilement perdre votre part de marché partiellement ou totalement mais elle vous oblige aussi à adopter une politique d’amélioration continue de vos produits et services. Votre Client aujourd’hui, avant de poser son acte d’achat souhaite comparer, souhaite prendre des avis avant de se décider.

La concurrence est inévitable aujourd’hui : observez le nombre d’opérateurs de téléphonie mobile, le nombre de centres de transfert d’argent, les magasins de « Prêt à Porter », le nombre de restaurants…

Identifiez vos concurrents à l’entame de votre projet – Définissez la position que vous souhaitez occuper et mettez en place des moyens de vous maintenir sur le marché.

2. Les positions concurrentielles sur un marché

Sur un marché, six positions concurrentielles sont souvent observées. 

Le Leader ou le Chef de file : Ce concurrent possède la part la plus importante du marché avec ses ventes, la taille de son portefeuille clients. Il est le plus connu (test de notoriété spontanée ou assistée), jouit d’une bonne représentation mentale auprès du client. Le Leader peut avoir investi le marché en premier et en a profité pour s’implanter durablement. Cependant, il peut être un nouvel entrant qui a renversé la tendance. 

Le Challenger ou le Prétendant : Si l’on considère le Leader comme l’Aîné, celui-ci se présente comme le Cadet de la famille. Peu importe le moment où il est entré sur le marché, les données des études affichent qu’il est cité juste derrière le Chef de file et cherche à prendre sa place. Il compte accroître sa part de marché et met en place différentes stratégies (Discount, Innovation, Milieu de gamme, Réduction de coûts...). Si nous considérons aux USA que COCA COLA est Leader pour le marché des Sodas, PEPSI COLA en sera probablement le Prétendant. 

Le Suiveur : Il est également un Cadet mais qui pour des raisons techniques, économiques ou purement stratégiques, décide de prendre le Leader, le Challenger et même d’autres suiveurs en référence en termes de produit, circuit de distribution, positionnement, Prix. Vous avez une stratégie qui vous permet de vous adapter aux évolutions du marché et réagissez aux actions de vos concurrents. Dans un contexte économique ardu par exemple, l’une des meilleures stratégies du Suiveur est l’innovation imitatrice.

L’Outsider ou le Nouvel Arrivant : C’est le concurrent qu’on n’attendait pas et dont l’entrée est synonyme de fortes ventes. 

Le Sortant : Il n’arrive pas à garder ses parts de marché ; il sort petit à petit du marché. On note ici que votre entreprise n’a pas su tenir pour plusieurs raisons : manque de stratégie – défaut d’adaptation à l’évolution du marché – Insatisfaction Client….Par exemple, vous êtes une entreprise de commercialisation d’équipements informatiques et avez acquis une part de marché. Au fur et à mesure, vous enregistrez de nouveaux entrants qui émiettent votre portefeuille du fait que : soit les clients trouvent la même qualité que la vôtre à un prix plus intéressant, soit ils se tournent en sus de l’acquisition d’équipements vers les services à travers les déploiements, intégrations et autres. Face à ces deux situations, vous n’avez pas su réagir. Il y a de fortes chances que vous disparaissez si vous ne faites rien.

Le Spécialiste : Ce sont les entreprises qui arrivent à survivre sur un marché sur lequel elles ne détiennent qu’une faible part de marché. En effet, elles possèdent une spécificité qui leur permet d’occuper une niche particulière.

Au final, votre position concurrentielle est la place que vous occupez sur le marché. Selon son rang, elle est qualifiée de Chef de file (ou Leader), de Prétendant (ou Challenger), de Suiveur, de Nouvel Arrivant (ou Outsider), de Sortant. Au-delà de sa part de marché, l'entreprise peut prendre la position d’un spécialiste.

Les principaux indicateurs qui permettent de définir la position concurrentielle d’une entreprise sont les ventes, leur taux d’évolution, la marge commerciale, la part de marché ainsi que la part de marché relative. À côté de ces indicateurs quantitatifs, il faut prendre en compte des indicateurs qualitatifs tels que la notoriété, l’image de marque et le positionnement.

Nos partenaires vous accompagnent dans l'analyse de votre position concurrentielle et dans la mise en place de solutions adaptées pour l'améliorer. Vous souhaitez échanger sur le sujet: contact@pilotagedentreprise.com

Leader, Challenger, Suiveur, Outsider, Sortant, Spécialiste ? Vous connaissez votre position concurrentielle et avez l’obligation de mettre en place des stratégies soit pour la maintenir soit pour l’améliorer. La mise en place d’une stratégie ne peut se faire que si vous connaissez les autres acteurs qui interviennent sur les mêmes segments, les mêmes produits que vous et que vous avez la possibilité d’obtenir sur eux des informations au temps voulu, l’information étant une source de pouvoir. Dans cet article, nous montrons en quoi la veille concurrentielle est essentielle.

L'importance de la veille concurrentielle

Détenir des informations sur vos concurrents, votre marché, vous permet d’anticiper, de prévoir. Vous avez besoin d’un outil d'anticipation stratégique très performant, pouvant vous permettre de surveiller la concurrence (leurs actions et leurs produits) mais aussi l’évolution du marché. Ainsi, pouvez-vous analyser les données et faire les bons choix. Nous vous conseillons de mettre en place une politique de veille concurrentielle et/ou technologique. De quoi s’agit-il ?

1. C’est quoi la veille concurrentielle ?

Une politique de veille concurrentielle et/ou technologique vise à définir un ensemble d’actions et de process avec pour but, de surveiller chez la concurrence, sur votre secteur d’activité, sur votre marché, tout élément d’importance stratégique ou non, l’actualité sur le plan de marketing mix d’un ou des concurrents, sur les pratiques commerciales adoptées, sur les décisions étatiques (arrêt, décret ou autre décision d’ordre public), sur les changements technologiques, environnementaux, juridiques….

Vous n’êtes pas sans savoir que vous évoluez dans un environnement macro. Au sein de cet environnement, il y a plusieurs dimensions à savoir : culturelle, politique, juridique, légale, technologique, économique. Tout type de mutation qui intervient ici, est susceptible de modifier les comportements des consommateurs, le conditionnement de vos produits, une politique de prix…

Imaginez que depuis plusieurs mois, l’Association des Consommateurs (si elle existe et est fonctionnelle) de votre pays, suite à certaines plaintes clients, initie auprès des pouvoirs publics une discussion pour exiger des entreprises dont vous faites partie, de nouveaux conditionnements pour préserver la santé des citoyens. En l’absence d’une veille, ce changement ne peut être anticipé de manière à s'intégrer dans votre politique stratégique. Cela montrerait également que vous n’êtes pas à l’écoute de vos clients. En effet, des changements brutaux dans votre environnement peuvent avoir des conséquences négatives irréversibles. Une mutation économique d'un secteur d'activité ou d'une entreprise donne lieu à l'adoption d'un nouvel axe stratégique et produit soit des résultats positifs ou négatifs inattendus.

2. Anticiper les menaces et profiter des opportunités

Une analyse de quelque donnée obtenue sur un concurrent quelle que soit sa taille fait ressortir des menaces directes ou indirectes pour le développement de vos affaires. Vous n’êtes pas non plus à l’abri d’un nouvel entrant sur le marché qui proposera les mêmes produits avec un modèle économique similaire ou même différent qui intéresserait plus vos clients. À ce propos, quelle est la richesse de votre base de données CRM ou GRC ? Pensez-vous avoir une maîtrise de votre portefeuille ?

Mais il n’y a pas que les menaces.

La politique de veille concurrentielle et/ou technologique vous permet aussi de saisir les opportunités. Une menace, peut sous certains angles, être une opportunité. Prenons le cas en Février 2020, de la survenance du COVID 19. Cette pandémie a fait baisser plusieurs ventes et conduit même des entreprises à des fermetures.

Pendant ce temps, celles qui ont pu développer rapidement des produits nécessaires à la riposte contre la maladie, mettent ceux-ci en avant et les autres après. Ils ont fait preuve de diversification même s’il a fallu peut être mettre à jour leurs statut et Registre de Commerce ou même s’associer à des partenaires. C’est le cas aussi d’une entreprise du secteur informatique qui, depuis plusieurs mois, subit une rude concurrence de multiples entreprises qui lui ravissent la part de marché en proposant des produits similaires mais à des coûts plus bas.

Aujourd’hui, il est plus que nécessaire pour elle de développer d’autres activités tout en maintenant celle qui lui a donné une notoriété. En temps d’adversité, votre staff et vous, devez pouvoir, sur la base de vos compétences, de vos partenaires faire preuve d’imagination, d’innovation. Les menaces poussent ainsi à se poser des questions sur la manière de procéder pour survivre si la crise perdurait. La veille est un outil très important qu’il faut implémenter dans son entreprise. Elle vous révèle aussi les tendances d'un marché ou d'un secteur d'activité.

N’oubliez pas, chers chefs d’entreprise, de garder à l'esprit que vos concurrents ont, eux aussi, très probablement entrepris une démarche de veille. La pression concurrentielle au sein d'un même marché est saine et bénéfique au développement des entreprises et c’est le Client qui en profite. De manière générale, il est conseillé aux entreprises de garder un œil ouvert sur ce qui se dit autant que sur ce qui se fait.

Nos partenaires vous accompagnent dans votre démarche de veille concurrentielle. Vous souhaitez échanger sur le sujet: contact@pilotagedentreprise.com

Nos économies se caractérisent par une surabondance de produits et les consommateurs éprouvent des difficultés à choisir entre les offres. Il s'agit là d'un enjeu de stratégie marketing. Pour y répondre, il faut passer par deux (02) étapes qui sont : la segmentation et le ciblage. Le positionnement sort votre entreprise, votre marque, votre produit de l’anonymat. Nous y consacrons cet article.

Travailler pour atteindre un positionnement gagnant

Comprendre le positionnement marketing

Le positionnement, c’est la conception d’un produit et de son image dans le but de lui donner une place dans l’esprit des clients visés. Au niveau du consommateur, le positionnement définit la place qu’occupera l'opérateur de téléphone, le supermarché qu'il fréquente, le restaurant où il a ses habitudes, la salle de sport où il fait sa gym. Comme consommateur, on raisonne non seulement en termes de positionnement global de l’entreprise mais aussi le positionnement au niveau d’une marque, d’un produit, d’une offre.

Que ce soit au lancement ou en cours de cycle de vie, le positionnement de votre offre vous différencie. Pas de stratégie marketing sans positionnement. Pour ce faire, il s’avère important de maîtriser :

• votre secteur d’activité

• vos concurrents : Combien sont-ils ? Que proposent-ils ? Quelle est la taille de leur portefeuille ? Quelle est la taille du marché ? Quelle est la taille du segment ? Etablissez votre tableau SWOT – FFOM (forces faiblesses opportunités menaces) et comparez-vous aux concurrents.

• vos cibles : Procédez à la segmentation et définissez vos « buyer persona » (le buyer persona est la représentation semi-fictionnelle de votre client idéal basée sur des informations biographiques et démographiques, des critères psychologiques, des motivations ou encore des objectifs. Il jouera un rôle déterminant dans votre stratégie inbound marketing, car il est celui pour qui vous créerez du contenu, celui qui achètera votre produit). Qui sont donc vos prospects, futurs clients ? Quels sont leurs besoins exprimés, latents, futurs ? Connaître vos clients cible est extrêmement important.

Ces éléments à votre disposition, vous cherchez quelle offre proposer à votre ou vos cible (s). Dès lors, il faut procéder à une analyse conjointe des différents éléments obtenus pour positionner et différencier votre offre.

Définir l'avantage concurrentiel

Il est important que les clients différencient votre offre et celle des concurrents. Vos futurs clients, prospects actuels doivent effectivement être en mesure de décortiquer facilement votre produit. De façon générale, si vos clients éprouvent du mal à cerner votre offre, il leur sera difficile de l’adopter ; ce qui risque de vous nuire. En réalité, il vous revient d’étudier avec minutie ce qui est proposé par les autres, ce que désire le client réellement, les points d’insatisfaction, les segments non encore concernés par les offres. Lorsque vous êtes orienté dans la Relation One to One), l’interactivité que vous développez vous permet aisément de différencier votre offre, de les ajuster par segment et même par produit ou même par gamme de produits. Si vous êtes à l’entame de votre projet, vous vous inspirez de l’existant (résultats de votre étude marketing) avant votre arrivée sur le marché.

Voici des exemples de stratégie de positionnement :

• Mettre en avant certaines caractéristiques du produit : il peut s’agir par exemple des ingrédients utilisés pour préparer une pommade ou le conditionnement (petite boîte, sans sulfites, sans sucre) ;

• Mettre en avant les solutions apportées aux problèmes de la clientèle : par exemple un savon liquide tant pour la vaisselle que la lessive et qui n’agresse pas la peau ;

• Préciser des occasions d’utilisation : par exemple un chargeur de téléphone utilisable directement avec une prise électrique, dans la voiture, sur un ordinateur ;

• Identifier les catégories d’utilisateurs : parfums pour hommes, parfums pour femmes, tablettes pour enfants ;

• Se placer en référence à d’autres produits : vous vous inspirez par exemple d’un élément mis en avant par le concurrent pour vous positionner : design par exemple ;

• Créer une nouvelle catégorie : au sein de votre gamme de produits, vous décidez d’en créer une nouvelle. Pour ce faire, vous en sortez un du lot et lui donnez une nouvelle orientation. Par exemple, des biscuits ou un chocolat qui vous accompagne pour le petit déjeuner ou une autre occasion.

Comme vous pouvez le noter, l’avantage concurrentiel se trouve dans l’innovation, une caractéristique particulière, le délai de livraison, le Service Après-Vente, la technologie utilisée, le conditionnement, le canal de distribution…

Votre offre différenciée présente une certaine singularité qui vous permet de devancer tous les concurrents. Elle devient une Promesse Client à prendre en compte dans votre Plan de marchéage. Elle doit être Claire (facile de compréhension), Pertinente (apporter une réelle solution), Crédible (l’entreprise doit pouvoir la réaliser et la rendre varie dans sa communication) et Rentable (elle doit entraîner des ventes et du profit).

Rendre le positionnement mémorisable par tous

Une fois le positionnement identifié, il faut pouvoir le traduire en accroche. Son énoncé doit pouvoir indiquer le concept, l’élément distinctif par rapport à la concurrence, le marché cible, le besoin couvert. Une phrase pertinente qui non seulement résume l’idée de l’avantage concurrentiel mais est facile à garder par tous (commerciaux et cible). Nous conseillons des séances de brainstorming à la suite desquelles une idée est retenue, puis testée auprès de certains clients avant validation. Par exemple, vous comptez investir le marché de la formation aux entreprises, aux particuliers, soit dans le domaine de la gestion en général ou un secteur précis. En supposant que vous avez déjà passé les étapes de la segmentation et du ciblage, votre positionnement peut s’illustrer par :

• "Notre Métier, Notre Passion" : ceci pour rassurer le client qu’il a à faire à des professionnels de la formation et que ses besoins seront pris en compte. Votre différence mise en évidence est votre spécialisation dans la formation et ainsi rien ne vous échappe.

• "Se former pour son employabilité" : vous avez sans doute noté que beaucoup sortent des cursus sans être en mesure d’assumer pleinement les fonctions qui sont les leur en entreprise surtout dans un contexte où il est difficile à plus d’un d’obtenir même un stage académique. Par cette phrase mémorisable aisément, votre apport significatif est de faire d’eux des cadres « Prêt à l’emploi ».

Votre accroche retenue, elle vous guide dans la mise en place de toute votre stratégie. La communication du positionnement doit passer par tous les éléments du marketing mix.

Faire un mapping de positionnement - la carte perceptuelle

Le mapping de positionnement ou la carte perceptuelle est la cartographie de votre marché. C'est l'outil le plus couramment utilisé pour représenter de manière visuelle le positionnement d’une entreprise. Principe relativement simple, il s’agit d’une matrice comportant au moins deux (02) axes (on peut en avoir plus), correspondant chacun à un critère spécifique. L’objectif est alors de placer les acteurs principaux d’un marché sur la matrice. Pour réaliser au mieux cette matrice, il est important de sélectionner des critères pertinents pour le consommateur. Plus les critères sélectionnés sont des éléments que les consommateurs « utilisent » pour différencier l’offre d’une entreprise de celle de ses concurrents, plus la carte perceptuelle, sera de qualité. Les critères définis, il convient de placer votre entreprise et vos concurrents sur la matrice, analyser et évaluer le niveau d’importance qu’accordent les concurrents aux différents critères. Il est difficile d’être extrêmement précis dans cette démarche. Pas d’inquiétude, cela n’est pas nécessaire. En effet, le but de cette carte est de comparer les positions des uns par rapport aux autres et dans un tel exercice, tout est relatif.

La définition et la consolidation de l'avantage concurrentiel, le travail sur la mémorisation du positionnement et l'amélioration continue sur la base de la carte perceptuelle constituent des points clés pour un positionnement gagnant.

***********

Nos partenaires vous accompagnent pour l'établissement d'un positionnement gagnant. Vous souhaitez échanger sur le sujet: contact@pilotagedentreprise.com!

Cet article est proposé par notre partenaire Change Africa Consulting, cabinet de conseils et formation en Marketing et Communication.

Les principales étapes de la démarche d’élaboration d’une stratégie marketing sont : la Segmentation (identification des besoins, des profils clients similaires, des produits recherchés…), le Ciblage (choix du ou des segments), et le Positionnement (identification et différenciation des produits). Dans cet article, nous présentons les caractéristiques du ciblage marketing.

Comprendre le ciblage marketing

Les objectifs du ciblage marketing

Avant-dernière étape du processus stratégique, le ciblage consiste à définir les segments de marché à atteindre avec pour but de repérer les profils qui sont les plus susceptibles de s’intéresser aux produits et/ou services proposés par votre entreprise et qui sont rentables. La rentabilité du segment est un aspect important pour l’entreprise. Le choix des segments est fonction de leur valeur d’exploitation qui se détermine en fonction de leur degré d’attrait et les objectifs et ressources de votre entreprise.

Pour définir son segment après le choix du sous marché, l’entreprise doit définir les paramètres suivants :

• quel type de clientèle : hommes, femmes, enfants, jeunes ;
• les goûts qu’il compte satisfaire : classe sociale élevée, moyenne, basse (ce qui suppose aussi le revenu) ;
• la qualité qu’il veut offrir pour quel prix ;
• cette clientèle qu’il vise est-elle grande en taille et en volume pour que ses investissements portent du fruit ?

L’évaluation permet d’identifier les segments qui sont intrinsèquement mauvais et ceux qui correspondent aux objectifs et ressources de l’entreprise. Chaque segment possédant ses propres facteurs de succès, les compétences distinctives (Forces Faiblesses Menaces et Opportunités) de l’entreprise doivent lui permettre de disposer d’un avantage concurrentiel qui assure une position privilégiée et défendable.

Pour le choix du segment, plusieurs options se présentent. Nous précisons que les choix se font dans le seul but de rentabiliser les investissements à consentir mais également satisfaire et maintenir durablement la clientèle.

Ciblage marketing: les différentes stratégies

Voici les différentes stratégies de ciblage qu’on peut identifier :

• La Concentration : c’est se focaliser sur un couple Produit/Marché. Par exemple, l’entreprise choisit de ne commercialiser que les portables de la Marque APPLE, ou opte uniquement pour une marque spécifique de riz. Par cette option, l’entreprise est reconnue comme Spécialiste. Elle a une meilleure connaissance du segment, réalise beaucoup d’économies et peut avoir un taux élevé de rentabilité de son investissement. Mais il y a le risque que le segment tarisse ou qu’un concurrent s’implante, engendrant de grandes difficultés.

• La Spécialisation par Produit : au lieu de se focaliser sur un couple Produit/Marché, l’entreprise se concentre sur un produit destiné à plusieurs segments. Par exemple sur le marché des matériels informatiques, l’entreprise souhaite satisfaire plusieurs segments en ne leur proposant que des ordinateurs selon leurs préférences. L’entreprise devient aux yeux des clients et des concurrents un spécialiste des Ordinateurs. Le risque plausible encouru est l’obsolescence pour certains produits.

• La Spécialisation par Marché : Ici, au lieu de se limiter aux ordinateurs, vous ajoutez ses accessoires et vous vous focalisez sur moins de segments que dans le cas d’une spécialisation par produit. Le risque ici, c’est que votre santé économique dépend de celle du segment choisi.

• La Spécialisation Sélective : Ici, rien n’est figé. Vous choisissez certains produits pour certains marchés en fonction des opportunités qui se présentent.

• La Couverture Globale : Il s’agit pour vous d’attaquer l’ensemble du marché. Deux choix se présentent :

• Marketing indifférencié : cette stratégie semble être un retour à la case départ au regard des évolutions qu’a connu la fonction Marketing. En effet, dans ce schéma, vous ne faites pas réellement de différence entre les segments. Vous n’en ciblez pas. Pour minimiser les coûts de production, de stockage, de communication, administratifs et même de modification des produits, vous adoptez une stratégie de masse. Aujourd’hui, votre client est très exigeant et a besoin de sentir qu’il est traité différemment.

• Marketing différencié : Décidez d’exploiter au moins deux segments du marché et concevoir des produits et programmes d’actions distincts pour chacun d’eux.

************

Notre partenaire (cabinet Change Africa) vous accompagne dans votre stratégie marketing et votre démarche de ciblage. Vous souhaitez échanger sur le sujet: contact@pilotagedentreprise.com

Cet article est proposé par notre partenaire Change Africa Consulting, cabinet de conseils et formation en Management, Marketing et Communication.

Traditionnellement, les entreprises optaient pour un élargissement du marché grâce à un prix réduit, résultant d’économies d’échelle obtenues en matière de production, de distribution. Mais de plus en plus, elles n’arrivent plus à s’adresser à tous les acheteurs du fait de leur hétérogénéité. Elles ont aujourd’hui plus que jamais, intérêt à rechercher un ou plusieurs sous marchés attractifs. De façon concrète, vous ne pouvez plus proposer du fromage, du chocolat, des téléphones, des formations, des prestations de service…à tous de la même façon. Vous n’utiliserez pour la production et la commercialisation ni le même langage, ni les mêmes composants, ni les mêmes prix, ni les mêmes canaux de distribution…Vous comprenez donc qu’en face de vous, vous avez un grand marché hétérogène à l’intérieur duquel vous formez des groupes homogènes. C’est la première étape du marketing de ciblage : la segmentation. Nous y consacrons cet article.

Comprendre la segmentation marketing

De façon simple, si vous comptez proposer des jus de fruits par exemple, vous avez comme cible les jeunes et adolescents, les enfants, les adultes, les personnes âgées mais cela ne suffit pas pour avoir votre groupe homogène. Vous devez aller plus loin dans la réflexion pour voir les goûts, les prix, les habitudes de consommation et plein d’autres critères. La segmentation est une démarche qui s’oppose au marketing de masse. Aucune entreprise ne peut s’y déroger aujourd’hui si elle veut survivre.

Comment segmenter ?

Nous ne vous conseillons pas d’entamer une procédure de segmentation sans avoir une idée des critères. Il faut au moins se référer à ce que les grands théoriciens nous ont laissé comme héritage quitte dans la réalité à procéder à des réajustements.

La Segmentation Géographique : Comme vous pouvez l’imaginer, il s’agit d’un découpage du marché en des unités territoriales : départements, communes, villes, arrondissements. On prend aussi en compte le type d’habitat. Le choix d’une zone d’implantation se fera peut-être en fonction de son attractivité, de la taille de la population cible qui y habite, de la possibilité d’être ralliée aisément par d’autres prospects habitant dans les environs ;

La Segmentation Socio-démographique : les désirs des consommateurs étant souvent étroitement liés à cette catégorie de critères et facilement mesurables, ceux-ci sont les plus utilisés. Ils concernent l’âge, le sexe, la taille du ménage, le revenu, le niveau d’éducation, l’appartenance religieuse, la catégorie socio-professionnelle, la classe sociale ;

La Segmentation Psychographique : il s’agit de prendre en compte le style de vie des individus et les valeurs (relation avec le matériel, importance pour les objectifs professionnels, le sens du devoir, l’intérêt pour la tradition, le bien-être collectif, les questions sociales, relations interpersonnelles proches, la famille, intérêt pour la connaissance, la technologie), leur personnalité (image de soi : enthousiasme, jeunesse d’esprit, rébellion…) ;

La Segmentation Comportementale : Ce critère nous fournit un meilleur point de départ pour une démarche de segmentation. En effet, il s’agit de constituer un groupe homogène du point de vue des connaissances, attitudes et expériences à l’égard d’un produit ou de la catégorie à laquelle il appartient. Cette clientèle est soit uniquement celle des concurrents si vous n’êtes pas encore présent sur le marché ou la vôtre et celle des concurrents si vous aviez déjà votre propre portefeuille ;

La Segmentation Multi-Critères : Ici on utilise plusieurs des critères évoqués ci-dessus aux fins d’affiner l’homogénéité du groupe et en juger la rentabilité. L’une des segmentations les plus efficaces semble être celle qui combine les facteurs géographiques et ceux socio-démographiques : le GÉOMARKETING.

Quelles sont les conditions pour l’efficacité de votre segmentation ?

Pour réussir votre Segmentation, nous vous proposons trois (03) phases :

• L’Enquête : Peu importe l’étape à laquelle se trouve votre produit dans son cycle de vie, il est intéressant de procéder à une série d’entretiens, de réunions, d’échanges avec un groupe de consommateurs afin de mieux comprendre leurs motivations, attitudes et comportements. Cet exercice procure des bénéfices au-delà de ceux escomptés et il faut s’y investir. Les données recueillies vous permettront d’élaborer un questionnaire sur les critères de segmentation retenus afin d’en juger la pertinence. Ce questionnaire est administré à une cible plus large et des données sont collectées.

• L’Analyse : Cette phase est celle du dépouillement des questionnaires administrés, du croisement des données pour identifier les critères définitivement pertinents et de retenir les segments. Ceux-ci doivent être les plus homogènes que possible.

• L’Identification : Chaque type de segment est connu ainsi que les attitudes, comportements et autres caractéristiques qui en donnent les spécificités.

Vous devez partir sur la base de critères pertinents pour identifier quels sont les groupes homogènes (prospects ayant des points communs) que vous pouvez constituer, quelle est leur taille et savoir quelle offre faire et quel type d’investissement à faire sur chaque segment.

Peu importe la méthode utilisée pour le définir, votre segment doit être :

• Mesurable en termes de taille, de volume : quelle est la taille et le pouvoir d’achat du segment ? Peut-on identifier aisément un individu par rapport à son segment ? Le segment sera-t-il rentable au point qu’on y élabore une stratégie de marketing spécifique ?

• Accessible : Votre entreprise doit pouvoir diriger ses efforts commerciaux vers les segments choisis ;

• Pertinent : Les segments sont-ils réellement différents les uns des autres ? Réagissent-ils différemment aux actions marketing envisagées ?

• Réaliste : Votre entreprise au regard de ses ressources, peut-elle tirer partie des segments définis ?

**********************************************************************

Nos partenaires vous accompagnent dans votre démarche marketing. Vous souhaitez échanger sur le sujet : contact@pilotagedentreprise.com

Cet article est proposé par notre partenaire Cabinet Change Africa Consulting, spécialisé dans l'accompagnement entrepreneurial et le conseil en marketing et management.

Le positionnement est une notion incontournable en marketing et dans le pilotage d'une organisation. Nous présentons dans cet article, quelques clés pour un positionnement gagnant. 

Comprendre le positionnement marketing

Commençons par une petite fable. 

Beaucoup d’entre nous ont sans doute lu les contes dans lesquels plusieurs prétendants se voient imposer des épreuves pour gagner le cœur d’une belle et douce femme, la Fille unique d’un ROI. Celui à qui le cœur de la Princesse est dévoué, s’avère finalement être celui qui aura subi avec succès les tests et qui aura fait preuve des qualités voulues par le ROI pour être digne de pouvoir conduire le Royaume avec sa fille, car c’est le véritable objectif. Après s’être offert la main de l’héritière du trône, il se positionne comme l’Homme qui mérite toute confiance. Voilà le regard porté sur LUI, c’est l’image qu’il reflète dans le Royaume auprès du ROI, de sa Princesse, des Conseillers, Sages, Notables, des autres sujets…et il devra tout faire pour que ce visage qu’il a présenté à l’entame, soit perçu par tous de la même façon, peu importe les circonstances, les changements qui surviendront après. Au contraire, il doit s’améliorer pour plaire davantage à d’autres. Ceci est la seule condition pour conserver sa place dans le Royaume.

Ce prétendant, en marketing, aurait été une belle offre commerciale convoitée par le ROI et sa Princesse avec pour positionnement dans le village: "celui qui par ses qualités, mérite la confiance du Royaume".

Que veut dire se positionner ?

Il ne s’agit pas ici de votre localisation mais de votre position dans votre environnement. Pour une entreprise, il lui revient de se dire simplement : aux yeux de mes concurrents et de mes clients, comment dois-je me présenter ? Sur quels points stratégiques dois-je surfer ? Dans l’univers des offres concurrentes, comment doit-on m’identifier ? Qu’est ce qui me différencie ? Quel est mon avantage concurrentiel ?

Toute entreprise, en choisissant son secteur d’activité, doit avoir un positionnement pour son produit, sa marque. Il s’agit d’un choix stratégique qui guide ses pas. Cette option qui n’est pas figée. Elle est censée évoluer, voir se décliner selon les ambitions du ou des promoteurs. Un exemple : COCA COLA, a matérialisé son positionnement à travers plusieurs slogans comme « COCA COLA, C’EST ÇA – 1980 », « COCA COLA, Positive attitude – 2000 », « COCA COLA, la boisson qui offre du bonheur – 2006 » et bien d’autres après. On peut voir aisément que le positionnement de cette entreprise l’a propulsé : une compagnie très bien implantée dans le secteur du Soda dans le monde entier.

On comprend aisément que le positionnement donne l’orientation que prendra chacune des activités de votre entreprise. Il constitue un fondement indispensable pour le plan de marchéage, les 6P (LE MARKETING MIX : PASSONS DU 4P AU 6P).

En l’absence d’un positionnement prononcé, vous vous retrouvez dans plusieurs situations indélicates auxquelles nous faisons face lors des audits marketing :

• UN NON-POSITIONNEMENT : vos clients ne comprennent pas bien l'idée avancée, les qualités du produit/service que vous offrez ne correspondent pas à une attente forte du marché.

• UN POSITIONNEMENT PEU CRÉDIBLE : il s'agit de promesses trop belles pour être vraies ou trop disproportionnées par rapport aux besoins du marché. La cible a du mal à vous croire.

• UN POSITIONNEMENT ÉTROIT : le marché n’imagine pas que vous puissiez fabriquer d'autres produits ou une autre qualité que ce que vous faites actuellement. Cela empêche une marque de faire évoluer son positionnement plus largement et donc de se diversifier. C'est une situation contraignante pour la marque. Vous avez également des soucis de crédibilité auprès de votre cible.

• UN POSITIONNEMENT CONFUS : c'est une absence de positionnement clair et affirmé. L'ensemble du mix-marketing qui doit rendre visible et qui doit concrétiser le positionnement ne le fait pas. C'est le cas le plus fréquemment rencontré dans nos audits auprès des jeunes sociétés et mêmes certaines existant depuis plusieurs années.

Votre réflexion sur le positionnement démarre à l’étape de l’idéation. À la naissance de votre projet, avant même que vous ne formalisiez la création de votre entreprise, ce point doit être étudié. Votre business plan intègre normalement les éléments qui vous permettent de définir votre positionnement. Souvent bon nombre d’entreprises ne s’y attèlent pas toujours comme il faut ou pas du tout, soit par manque de compétences, soit par négligence.

Parler du positionnement, c’est mener une réflexion à deux (02) volets :

• la place que votre marque ou produit occupe dans l’esprit des consommateurs par rapport aux concurrents (ceux qui offrent les mêmes services/produits que moi), mon avantage concurrentiel : situation réelle du marché ;

• la place que votre firme veut occuper sur le marché global et la façon dont elle souhaite être perçue par les consommateurs, votre position dans l’univers de référence du client. Il s’agit du positionnement souhaité de l’entreprise. C’est un choix qu’elle réalise et il arrive parfois, qu’il ne corresponde pas à la réalité du marché.

Si ces deux (02) aspects concordent, alors vous avez réussi à communiquer et transmettre auprès des clients et prospects le positionnement que vous souhaitez.

De quoi une entreprise a-t-elle besoin pour définir son positionnement?

Choisir son positionnement relève du marketing stratégique et il faut suivre un processus.

Pour définir son positionnement, voici les prérequis nécessaires :

• Identifier le/s secteur/s concerné/s : le marché sur lequel opère l’entreprise. Les limites entre marchés ne sont pas toujours très claires. En effet, des acteurs qui de prime abord évoluent sur des marchés différents, peuvent tout à fait être perçus par les consommateurs comme des concurrents réels. Rappelons ici que tout est une question de perception. Il est donc essentiel, pour définir son positionnement, de réfléchir comme le ferait un consommateur. Si selon lui, une entreprise est concurrente, c’est qu’elle l’est.

• Identifier les concurrents : Il est fondamental d’identifier et d’analyser de manière approfondie les différents acteurs susceptibles de jouer un rôle de concurrent.

• Identifier vos cibles : Qui sont vos clients ? Qui l’entreprise cherche-t-elle à atteindre en priorité ? Connaître vos clients cible est extrêmement important. Après tout, c’est leur perception du marché qui est au centre de la réflexion sur le positionnement.

• Définir l’avantage concurrentiel : Quelle est la proposition de valeur de l’entreprise ? Sur quels axes est-elle concrètement capable de se différencier de ses concurrents ? Définir son avantage concurrentiel grâce à un diagnostic stratégique est une étape fondamentale avant de commencer à définir son positionnement.

Une fois, ces points validés, il faudra mettre en place une démarche marketing permettant de passer du positionnement actuel au positionnement souhaité. A vous de jouer !

Nos partenaires vous accompagnent dans votre stratégie de positionnement. Vous souhaitez échanger sur le sujet: contact@pilotagedentreprise.com

La coordination de l’équipe, des collaborateurs, constitue un thème central du pilotage des organisations. « Influencer », « impulser », « diriger », « orienter », « motiver », « amener son équipe vers l’accomplissement des objectifs identifiés », ce sont là des axes fondamentaux de l’activité du dirigeant. Mais comment faire ? Nous donnons quelques pistes dans cet article. 

Les méthodes pour coordonner une équipe

Trois principales modalités de coordination d'une équipe sont généralement utilisées dans les organisations. Elles sont mises en évidence par le professeur William Ouchi[i] dans un célèbre article paru en 1979 dans la revue Management Science.

Il s’agit de :

• la coordination par les résultats (market)
• la coordination par les règles (bureaucracies)
• la coordination par les valeurs (clan)

La coordination par les résultats

La coordination par les résultats s’inspire du mode de fonctionnement de l’économie de marché. Le collaborateur est considéré comme un vendeur et l’entreprise comme son acheteur. Les objectifs du collaborateur sont définis, ainsi que les modalités de rémunération (salaire fixe, salaire variable, mix des deux). La clé de ce mode de coordination réside dans la convergence qu’on établit entre les objectifs acceptés par le collaborateur et les objectifs de l’entreprise. Au-delà, la motivation du collaborateur est soutenue par les critères de rémunération. L’atteinte des objectifs est sanctionnée par l’obtention de primes, bonus, partie variable du salaire.

Ce modèle de coordination est très répandu dans les organisations modernes. Il suppose :

• la possibilité d’identifier des objectifs précis si possible quantifiable
• la mise en place d’un système de suivi des objectifs (indicateurs de performance)
• la tenue de réunions périodiques d’évaluation des performances

Initialement Ouchi associe ce mode de coordination à des contextes organisationnels où il est possible de mesurer le résultat (output) même si le processus qui permet d’aboutir à ce résultat est plus ou moins connu.

Aujourd’hui on peut constater l’existence de ce mode de coordination dans tous les environnements organisationnels, y compris ceux pour lesquels il n’était pas adapté (par exemple : administrations publiques, hôpitaux, universités, laboratoires de recherche…)

Ce mode de coordination présente deux faiblesses fondamentales :

• il favorise les comportements opportunistes et donc le désengagement organisationnel
• la convergence entre les objectifs assignés au collaborateur et ceux de l’organisation n’est pas toujours évidente.

La coordination par les règles et procédures (bureaucratie)

Ce mode de coordination remonte aux travaux de Max Weber, l’un des pères fondateurs de la théorie des organisations. On parle aussi de coordination fondée sur une rationalité procédurale. Ici, les objectifs de l’entreprise seront atteints si chaque collaborateur respecte scrupuleusement les règles associées à la fonction qu’il occupe dans l’organisation.

Cela suppose :

• l’identification des principales fonctions (directeur, commercial, technicien…)
• la définition du contenu, des attributions, des modes opératoires de chaque fonction
• la définition des procédures de contrôle et d’évaluation

L’un des avantages de ce mode de coordination est qu’il laisse peu de place à l’improvisation. Le corollaire est qu’il a tendance à neutraliser toute logique d’innovation et conduit de ce fait à un désengagement et une démotivation du collaborateur.

Pour Ouchi, ce mode de contrôle est particulièrement pertinent dans les organisations où on a une bonne connaissance du process de travail sans pouvoir mesurer de manière précise le résultat. Il s’agit historiquement d’organisations caractérisées par une obligation de moyen (administrations publiques, hôpitaux, cabinets d’avocat, cabinets d’audit…).

La coordination par les valeurs (clan/culture d'entreprise)

Ce mode de coordination a été mis en évidence par les travaux d’Ouchi. Il s’agit principalement d’une coordination par les valeurs professionnelles. Il est utilisé dans les organisations où du fait de la complexité des activités, on ne maitrise pas de manière détaillée le process de production et la mesure du résultat n’est pas précise.

De ce fait, l’atteinte des buts de l’organisation passe par une sélection rigoureuse à l’entrée. Cela repose sur l’hypothèse suivante: les individus sélectionnés ont internalisé (par leur éducation, par leur milieu social, par le dépassement de soi) les buts de l’organisation et sont donc aptes à y exercer leurs talents. Une fois les collaborateurs sélectionnés (membre du clan), ceux-ci exercent leurs missions dans une relative liberté tout en respectant les principes fondateurs du groupe social ou professionnel. On observe ce mode de contrôle dans les hautes administrations publiques, dans les grandes banques d’affaire, les cabinets d’audit et d’expertise comptable, à l’université…

Si ce mode de coordination facilite l’intégration d’individus déjà en phase avec les buts organisationnels, il repose fondamentalement sur une logique d’entre-soi et de consanguinité culturelle qui peut s’avérer problématique en matière d’innovation et de motivation.

Au-delà du clan qui n’est qu’un cas spécifique du contrôle par les valeurs, d’autres outils peuvent être mobilisés pour fédérer les collaborateurs autour de valeurs communes :

• la mise en place de rituels (apéro du vendredi soir, cercle qualité du lundi matin... )
• la construction d’un récit commun (notre histoire, nos valeurs, nos idéaux... )
• la réalisation périodique d’activités de groupe (séminaires d’entreprise, teambuilding, programme de mentorat…)

L’une des limites de ce mode de coordination est l’existence d’un fossé entre les valeurs professées et la réalité vécue ou perçue par les collaborateurs. Il s’agit là d’un puissant facteur de démotivation et de désengagement.

Au final, dans la plupart des organisations on observe les trois modes de coordination à l’œuvre à divers niveaux d’intensité.

Le secret d’une bonne coordination des équipes ne réside donc pas dans l’utilisation exclusive d’une de ces modalités. Il réside dans le subtil mélange qu’il faut opérer afin de bénéficier des forces de chaque mode et atténuer ses faiblesses :

• les règles et procédures pour éviter l’anarchie et sécuriser l’utilisation des ressources;
• la coordination par les résultats (primes, bonus si atteinte des objectifs) pour favoriser l’innovation et stimuler la motivation;
• les valeurs pour fédérer et maintenir l’adhésion autour du projet organisationnel

Nos partenaires (TEAMR et associés, SJA FORMATION) vous accompagnent dans la mise en place d'un système de management en adéquation avec vos objectifs. Vous souhaitez échanger sur le sujet : contactez-nous!

Cet article est proposé par notre partenaire SJA FORMATION, cabinet de conseil et formation en management, contrôle de gestion, organisation, management, RSE.

__________________________________________________________

[i] William G Ouchi (1979), A conceptual framework for design of organisational control mechanism, Management Science, Vol 25, N° 9 , pp 833-848

Le respect de la promesse faite au client à travers l'offre commerciale apparait comme un critère déterminant dans la fidélisation. C'est le point que nous abordons dans cet article. 

Fidéliser par la promesse client

En effet, dans la construction d’une vie de couple, les promesses faites par les uns et les autres doivent être honorées, les engagements pris par les uns et les autres doivent être respectés pour rendre la relation durable. Dans une simple relation amicale, professionnelle (employeur-employé, partenaires d’affaires), l’un des éléments qui instaure aussi la confiance est la tenue des promesses, le respect de la parole donnée. Entre l’entreprise et le client, il naît un jour une relation à la suite de l’acceptation d’une offre. L’offre est la proposition commerciale (technique et/ou financière) élaborée pour répondre aux désidérata (il peut s’agir d’un besoin latent ou non) du Client, pour le satisfaire. L’adhésion du Client au Produit/Service suppose qu’à la suite d’une étude (aujourd’hui le Client a tous les moyens de comparer les offres), il a renoncé à plusieurs fournisseurs pour n’en retenir qu’un seul. Estimez-vous donc heureux d’en avoir conquis un, qui peut vous en ramener d’autres si vous demeurez dans l’amélioration continue de votre offre.

Qu'est-ce que la promesse client?

Parler de la Promesse, c’est parler de ce qui comble l’attente de votre clientèle et qui vous permet de vous démarquer. Si votre Promesse ne vous confère pas un positionnement différent de celui de votre concurrent, elle n’en est pas une. Par exemple, on est habitué à voir sur les prospectus ou dans les publicités, l’expression « SATISFAIT OU REMBOURSÉ ». À travers ces mots, l’entreprise rassure totalement l’acheteur et ce dernier peut faire son achat sans hésiter. De même face à deux (02) institutions bancaires qui proposent des prêts l’une sous 24h et l’autre sous 72h, l’option à retenir au prime abord est connue car aucun client ne veut perdre du temps dans les procédures. Ce sont ainsi des promesses faites par l’entreprise. Imaginez la réaction des clients en cas d’insatisfaction ? En cas de non-respect du délai ? Très souvent, les conditions de remboursement sont tellement durcies que le Client est laissé dans son mécontentement. En cas de non-respect du délai, des raisons sont évoquées et souvent elles n’étaient pas clairement exposées. Dans ces conditions, le Client se sent trahi. Etant engagé dans un processus, il y demeure avec la promesse de ne plus y recourir une prochaine fois. Voici un départ de votre portefeuille qui vous est préjudiciable.

La promesse est un élément de la proposition valeur qui n’est rien d’autre que la formulation globale de l’avantage ou des avantages clients que revendique une marque, une enseigne. La Promesse, c’est aussi le résultat de l’expérience client (l’expérience client se traduit par l’ensemble des émotions et sentiments ressentis par un client avant, pendant et après l’achat d’un produit ou service). Elle peut naître également des conclusions d’une étude réalisée par l’entreprise. La promesse peut s’exprimer à travers le slogan et être déclinable. Il arrive de modifier ses promesses en fonction des périodes et des circonstances. Faite au client, elle devient un engagement qui doit être respecté pour que la relation soit durable et sans heurts. Un client insatisfait, infidèle, étant nuisible à votre entreprise, il faut tenir sa promesse.

Les clés pour satisfaire la promesse client

Pour ce faire, voici quelques clés:

• Être à l’écoute

Dans cette attitude, vous percevez mieux les attentes clients, en constante augmentation et ce, depuis l’apparition des nouvelles technologies de communication. Réalisez une étude approfondie de votre clientèle pour cibler parfaitement ses attentes. L’anticipation permet, non seulement de mieux tenir ses promesses, mais aussi d’améliorer la qualité de la prestation offerte.

• Impliquer le personnel

Ne pas collaborer avec vos équipes ne leur permet pas de s’imprégner de ce qui sera offert. Plus elles sont impliquées, plus elles contribuent. La promesse doit être à l’esprit du personnel et surtout la Force de Vente. Toute la chaîne de production et/ou de commercialisation doit participer à sa définition. Vos collaborateurs doivent être en osmose avec votre promesse.

• Réduire les imprévus

Tenir ses promesses est certainement la clé de la réussite professionnelle. C’est aussi une bonne pratique pour fidéliser les clients. Qu’il s’agisse d’une livraison, d’une réduction, d’une offre spéciale ou d’une intervention au bon moment, une promesse est un engagement moral qui ne doit jamais pris à la légère. Pour réussir à tenir ses promesses, il est important de réduire au minimum les imprévus. Vous ne devez jamais lancer des promesses en l’air. Avant de proposer des offres, assurez-vous bien que vous disposiez de tous les moyens nécessaires pour satisfaire vos clients car la satisfaction est un véritable levier de différenciation.

Nos partenaires vous accompagnent dans votre stratégie de fidélisation. Vous souhaitez échanger sur le sujet: contact@pilotagedentreprise.com

« Si chaque transaction qu’un client fait avec vous est meilleure que la précédente et moins bonne que la suivante, vous pouvez être fier. Il vous accordera sa fidélité ». Obtenir un tel résultat suppose le respect que quelques principes non négligeables. Dans cet article, nous proposons quelques pour une meilleure communication avec le client. 

Conseils pour une relation client efficace

ELABORER UNE CHARTE D’ENGAGEMENT 

 Il s’agit de votre ligne de conduite dans cette interactivité avec le Client. Nous vous proposons une réflexion sur les points suivants :

• N’engagez aucun dialogue avec vos clients sans avoir défini au préalable un objectif clair
• Ne demandez jamais la même chose deux fois à un même client
• Empruntez les mêmes canaux de communication que vos clients
• Commencez par vous intéresser au client plutôt qu’au produit
• Les échanges doivent être professionnels, personnels et personnalisés
• Assurez auprès de votre client si votre mode de communication lui convient
• Utilisez toutes les ressources traditionnelles et technologiques avec pour double objectif : Réduire les coûts et augmenter la qualité de l’interactivité
• Assurez vous que vos clients les plus importants (CCP et CCM) sont connus et traités en tant que tels
• Protégez la vie de vos clients
• Multipliez les points de contact entre les clients et vous : Chat boot, Newsletter, Social Media
• Assurez vous que vos clients se rendent compte des progrès, des améliorations
• Soyez attentif au respect du temps passé par le client avec vous

METTRE EN PLACE UNE POLITIQUE DE RESPECT DE LA VIE PRIVEE DU CLIENT 

 Il est important d’avoir en tête le souci de de la protection de la vie privée de vos clients et de ne pas aller au-delà des frontières tolérées. Aucune relation ne peut être durable si le client ne se sent pas en confiance avec vous. Nous vous proposons également quelques éléments pouvant vous servir de ligne de conduite:

• Spécifiez le type d’information que vous enregistrez sur chaque client
• Indiquez comment les informations seront traitées par votre entreprise. Faites savoir clairement si elles sont utilisées en dehors des besoins de l’entreprise et si leur accès est interdit à des personnes non habilitées
• N’hésitez pas à vous engager sur certains points que vous vous interdisez comme la mise à disposition des données au profit d’autres sociétés
• Précisez les bénéfices qu’un client tirera de l’usage que vous ferez des informations comme un service privilégié, plus rapide, un reconditionnement (la personnalisation)
• Listez les choix du client qui souhaite interdire l’utilisation de certaines informations
• Précisez comment un client peut modifier ou annuler des informations déjà enregistrées. Le client peut-il accéder à un compte en ligne ?
• Listez les événements qui peuvent déclencher une action de l’entreprise, par exemple le tribunal qui demande des données à la suite d’une assignation en justice
• Créer officiellement un Poste au sein de votre entreprise pour la gestion et la sécurisation de ces données
• Spécifiez les situations ou l’entreprise rejette ou accepte sa responsabilité sur des dommages qui subviennent lors de la collecte et l’exploitation des données : une utilisation frauduleuse des cartes bancaires. Cela fait penser aux mesures à déployer contre la cybercriminalité. Les Hackers ont accès à certaines données. Il faut une meilleure sécurisation.
• Spécifiez les procédures qui permettent à un client de stopper l’acquisition de données sur lui ou de les éliminer.

REUSSIR A AVOIR VOTRE POLITIQUE DE PROTECTION DE LA VIE PRIVEE DU CLIENT VOUS DONNE UN CREDIT A SES YEUX.

Nos partenaires vous accompagnent dans votre stratégie de communication. Vous souhaitez échanger sur le sujet: contact@pilotagedentreprise.com

S’engager dans le marketing direct, la stratégie One to One, c’est Orienter résolument votre entreprise dans un process de gestion individuelle et personnalisée de la RELATION CLIENT. Ceci est d’ailleurs incontournable aujourd’hui au regard de l’emprise du numérique sur le Marketing. Cette démarche (IDCP) semble se subdiviser en quatre (04) parties à savoir : l’Identification et la Différenciation (déjà abordées), la Communication et la Personnalisation. Un process orienté CLIENT a pour but ultime : faire accroître la Life Time Value (LTV) de chaque client, autrement augmenter la rentabilité de chacun d’eux. Dans cet article, nous proposons quelques pistes pour une meilleure communication avec le client. 

Les clés pour améliorer la communication avec le client

Connaitre le client

Comme évoqué dans de précédents articles, pour y arriver, on procède à une collecte d’informations sur le Client pour mieux le connaître. Depuis l’avènement de la dématérialisation des processus, la révolution numérique, les données sur le client sont accessibles autant par des sources tierces que directement auprès de lui-même. Aujourd’hui, le client exploite divers médias pour s’exprimer, parler de lui. Il se rend disponible pour être écouté. Il ne revient à l’entreprise que d’exploiter les outils technologiques mais traditionnels également pour obtenir les données. L’interactivité provient de la Communication, du dialogue. Le Dialogue donne accès à l’information qui améliore notre connaissance du Client pour mieux le fidéliser. Et comme il est 10 fois plus difficile de conquérir un client que de le fidéliser, la fidélisation ouvre la voie à un meilleur profit.

Interagir avec le client

Communiquer avec le Client est un acte présent au cœur de la stratégie One To One digitale. Pas de Stratégie One to One sans interactivité. Dans la construction de la Relation One to One, l’Identification, la Différenciation et la Personnalisation ne requièrent pas une action directe du Client, seule la Communication le sollicite et il faut qu’il s’en aperçoive, s’implique, pour que l’opération ait une chance de réussir.

Rassurer le client

Songez à emprunter les canaux utilisés par le Client pour le rejoindre. S’il se rend compte que vous vous intéressez à lui, à ses réactions, il est probable qu’il ait une bonne image de vous, surtout si dans la personnalisation, il note une meilleure qualité, un meilleur service, un meilleur prix, bref une amélioration. IL N’HESITERA PAS A PORTER SON MANTEAU D’AMBASSADEUR DE VOTRE MARQUE AU SEIN DES COMMUNAUTES AUXQUELLES IL APPARTIENT. Cependant, faites en sorte à ne pas vous retrouver en sur-interactivité avec le Client ; cela le fera fuir. Au fur et à mesure que les données fournies deviennent importantes et conditionnent la réussite des entreprises, elles deviennent un sujet trs sensible pour ceux qui la fournissent. Il faut pouvoir rassurer les clients de la non-utilisation des données pour des buts inavoués, du respect de leur vie privée. C’est l’exemple des politiques de confidentialité que nous sommes amenés de plus à accepter sur certains sites ou réseaux sociaux. Dans la plupart des pays développés, l’Association des Consommateurs et l’Organe National chargé de l’informatique et des Libertés en font un cheval de bataille. En Afrique, cette réflexion peine à se frayer un chemin.

Etre méthodique

Concentrez-vous donc sur l’objectif de votre action en mettant en place une bonne méthodologie car l’interactivité ne doit pas être le fruit du hasard. Réussir votre action vous permettra de diminuer les inconvénients subis par les clients, d’augmenter le bénéfice tiré de la Relation par le Client et de modifier positivement votre comportement vis-à-vis des clients. Cela signifie que le type d’échange que vous avez avec votre client tient compte de ce qu’il attend de vous et de sa valeur en tant que Client. La personnalisation, c’est tenir compte de la Valeur du Client dans votre Portefeuille, de la classification de ses besoins pour lui proposer une offre/ un service adéquat. C’est dénicher le point de croissance de chaque client et mettre en place la stratégie d’activation.

S'améliorer en continu

Pour tirer un réel avantage du marketing 1 to 1, il faut aller plus loin que de suivre vos clients et communiquer avec eux de manière individuelle. Vous devez vraiment vouloir agir en fonction de ce que vous avez appris sur les besoins individuels de chacun de vos clients. Si vous ajustez la façon dont votre entreprise va servir un client en fonction de la connaissance que vous avez de ce client, vous allez pouvoir acquérir la fidélité de ce client même si votre concurrent adopte la même stratégie. Si, chaque fois que votre client vous achète quelque chose, c’est pour lui plus facile que la dernière fois, alors avec seulement quelques échanges et communications, vous aurez créé une relation d’apprentissage qui le fidélise. Vous lui faciliterez la démarche en exploitant à chaque fois le petit bout d’information supplémentaire que vous connaissez sur ses besoins.

Nos partenaires vous accompagnent dans le déploiement de votre stratégie de communication digitale. Vous souhaitez échanger sur le sujet: contact@pilotagedentreprise.com

Parce que vos clients n’ont pas tous la même valeur et n’attendent pas la même chose de votre entreprise, vous devez les traiter différemment. Dans cet article, nous présentons les différentes catégories de client. 

IDENTIFIER LES CATEGORIES DE CLIENTS

La différenciation porte sur la façon dont votre entreprise se conduit vis à vis de ses clients pris individuellement. Au cœur de l’interactivité, votre client communique des informations sur lui et vous l’utilisez pour changer la façon dont vous la traitez. Vous le traitez mieux qu’avant, différemment. Ainsi, chaque fois que le client est en contact avec vous, le produit ou le service offert peut s'améliorer. Cette relation fait l’objet d’un apprentissage et s'améliore à chaque interaction. La différenciation s’opère sur la valeur du client pour l’entreprise et sur ses besoins.

EN TERMES CLAIRS, QUE VAUT MON CLIENT ? QUE VEUT-IL ?

Trouver la valeur de votre client revient à faire une analyse de son apport à l’augmentation des ventes (volume d’achats selon une périodicité déterminée), ses achats futurs (potentiellement quels seront ses prochains achats et quelle marge pourrions-nous en dégager ?), ses avis pour l’amélioration d’un produit, d’un service, son pouvoir de prescription auprès des autres prospects qui lui ressemblent…Cet exercice que nous vous recommandons vous permet de classifier vos clients au sein des segments.

Vous devez pouvoir mettre dans une balance l’ensemble des investissements mis en jeu pour prospecter, conquérir, fidéliser un client et l’ensemble des apports qu’ils soient tangibles ou non du Client.

Cela permettra de déterminer sa LIFE TIME VALUE - LTV, de classer les clients à l’intérieur de leur segment.

Cet exercice a l’avantage de vous montrer les priorités à prendre en compte et de sérier les clients selon qu’ils soient :

a) CPP : Clients les Plus Profitables. Ils ont la plus grande LFT et constituent votre fonds de commerce. Vous leur témoignez votre reconnaissance, leur proposez des programmes de fidélité, les transformez en AMBASSADEURS.

b) CCM : Clients à Croissance Moyenne. Ils représentent votre marge de progression, détiennent une LFT inférieure à celle des CPP mais ont un très bon potentiel de développement.

c) CNR : Clients Non Rentables. Ils vous procurent une marge insuffisante pour amortir les investissements que vous leur consacrez.

Dès que la classification par valeur s’opère, vous procédez au classement selon les besoins en commençant par les meilleurs. Il y a les besoins de la communauté à laquelle il appartient et ses propres besoins qu’il partage avec très peu d’autres clients. Une fois la relation établie entre vous et votre client, vous avez tous les moyens de connaître ses besoins et de les analyser dans le but de les satisfaire et de faire évoluer le Client.

Nos partenaires vous accompagnent dans l'analyse et la classification de votre clientèle. Vous souhaitez échanger sur le sujet: contact@pilotagedentreprise.com

En harmonisant les actions au niveau du Processus et du Personnel de Vente, du Produit, du Prix, des Politiques de Communication et de Distribution (les 6P), l'objectif est de satisfaire le Client : la raison d’être d’une entreprise, l’utilisateur final, l’interlocuteur du bout de la chaîne de valeur. Dans cet article, nous proposons des pistes pour identifier votre cible commerciale et créer une relation personnalisée. 

Comprendre le marketing direct

Par son acte d’achat, il valorise la création, l’innovation de l’entreprise, contribue à sa croissance. Il n’est pas le Fondateur de l’entreprise mais ses décisions en influencent la vie. Il est alors impérieux d’avoir une très bonne connaissance de ses clients. 

Avant la grande percée des outils technologiques ayant favorisé le marketing digital, créer une relation "One to One" n’était pas une chose très aisée.

1. Marketing direct : avant et après la digitalisation

Traditionnellement, pour réussir sa stratégie de marketing direct, il faut pouvoir identifier une partie importante des clients les plus profitables avec des données suffisamment précises pour pouvoir les distinguer les uns des autres individuellement, qu’il s’agisse d’un Business to Consumer (BtoC : commerce général) ou d’un Business to Business (BtoB : commerce entre professionnels).

En BtoC où on s’adresse à un grand nombre de consommateurs, même si l’information est disponible, son accessibilité et sa centralisation restent difficiles dans les cas où nous avons de larges systèmes de distribution, où le client traite avec plusieurs divisions à plusieurs endroits différents. En BtoB, l’identification se fait aisément mais d’autres stratégies méritent d’être mises en place pour favoriser la maîtrise des responsables ayant un pouvoir de décision.

Avec la digitalisation, on ne visera plus uniquement les clients les plus profitables mais tous les clients. Aujourd’hui, le « One to One » n’est plus une option. C’est la clé du succès.

2. Marketing direct : comment identifier les « bons » clients ?

La première étape d’une stratégie digitale "One to One" consiste tout simplement à identifier le maximum possible de clients, afin de développer une relation personnalisée, individualisée. Mais il faut toujours partir du marché cible puisque même si à terme, le traitement sera différencié d’un client à un autre, on ne saurait inventer un milliard de processus pour gérer et fidéliser nos clients. Nous en verrons forcément qui se ressemblent et les segments peuvent s’ajuster. Nous rappelons que la segmentation vise à regrouper sa clientèle en cercles distincts selon des critères précis, tels que l'âge, les besoins ou encore les habitudes d'achat, dans l'objectif de mieux la connaître et d'être en mesure de lui proposer les bonnes offres ou expériences au bon moment. Tant que votre entreprise ne connaît pas et ne mémorise pas les coordonnées d’une partie importante de ses clients individuels, il lui sera difficile de lancer un programme de fidélisation, quel qu’il soit, qui repose sur un traitement différencié.

À l’entame de votre stratégie, posez-vous certaines questions :

• Qui est notre client : Où le trouver ? À quel segment appartient-il ? Les réponses à ces premières préoccupations diffèrent que l’on soit en B to B ou en B to C et aident à mettre en place des stratégies.
• Combien de clients connaissons-nous individuellement ?
• Avons-nous une base de données clients avec des informations identifiant chacun d’eux ?
• Notre base de données est-elle mise à jour ?
• Quels sont nos moyens de collecte des données sur les clients ?
• Combien et quels types d’informations recherchons nous ?

Une fois que vous avez des réponses à vos propres interrogations, vous pouvez enclencher le processus d’identification du client par un mix des outils traditionnels et de collecte de données numériques.

Le premier niveau d’identification du client, c’est prendre des renseignements sur lui : connaître ses nom et prénom, son adresse, son contact téléphonique, son adresse électronique, l’ensemble des informations nous permettant de le joindre. Les différentes actions de prospection terrain, téléphonique, en ligne (canaux de distribution et de communication traditionnels, les réseaux sociaux, les blogs, les communautés …) vous y aideront.

Le deuxième niveau de l’identification vise à déterminer le segment dans lequel il se trouve au prime abord à l’étape de découverte. En effet, à l’étape de prise de contact, vous engagez une relation visant la conversion et c’est à ce moment que vous avez son premier profil qui est censé évoluer dans le temps.

Nos partenaires vous accompagnent dans l'identification de votre clientèle pertinente. Vous souhaitez échanger sur le sujet: contact@pilotagedentreprise.com

La trésorerie est un indicateur clé de l’état de santé d’une entreprise. Quand elle est positive (y a encore des sous) cela indique que l’entreprise dispose d’un potentiel pour le développement de son activité. Quand elle est négative (y a plus de sous) cela signifie que l’entreprise doit trouver du financement sans quoi c’est la fin de l’aventure. Dans cet article, nous présentons les bases d’un budget de trésorerie.

Comprendre le budget de trésorerie

1. C'est quoi un budget de trésorerie?

Le budget de trésorerie est un outil incontournable pour le suivi et l’analyse prévisionnelle de la trésorerie.

Il est un cas d’application du concept de budget et permet d’avoir une représentation prévisionnelle de la situation de la trésorerie sur la période d’analyse. Si l’analyse de la trésorerie est journalière, grâce au budget de trésorerie, on peut au début du mois connaitre l’état prévisionnel de la trésorerie pour chaque jour du mois et anticiper les éventuelles difficultés de trésorerie.

Grâce à ce budget, on peut anticiper les périodes de déficit en trésorerie et prendre des mesures adéquates.

Pour élaborer un budget de trésorerie, il faut se poser 3 questions :

• Quels seront mes décaissements de la période ?
• Quels seront mes encaissements de la période ?
• Quelle est la situation de ma trésorerie au début de la période d’analyse ?

Le budget de trésorerie permet, grâce à ces trois paramètres, de déterminer la situation de la trésorerie à la fin de la période d’analyse.

2. Les décaissements de trésorerie

Les décaissements représentent les sorties de trésorerie, les paiements. On parle de décaissements d’exploitation ou courant et de décaissements hors exploitation ou exceptionnels.

Les décaissements d’exploitation concernent l’activité habituelle de l’entreprise. Il s’agit des salaires, des achats de marchandise et matières premières (stock), des charges de prestataires, des loyers, les frais d’électricité/téléphone/internet/entretien, des taxes et charges sociales à payer…

Les décaissements hors exploitation sont des paiements exceptionnels. Il s’agit par exemple d’achat de machines ou équipements, de biens immobiliers, de travaux. Ce sont des décaissements ponctuels liés à des opérations d’investissement ou de financement (remboursement d’emprunt par exemple).

3. Les encaissements de trésorerie

Ils représentent les entrées de trésorerie. On parle aussi d’encaissements d’exploitation ou hors exploitation.

Les encaissements d’exploitation concernent les entrées de trésorerie liées aux ventes ou aux prestations de service. Il s’agit d’un excellent indicateur de la santé de l’entreprise. Si l’activité se développe et que les clients paient régulièrement c’est que tout se déroule bien.

Les encaissements hors exploitation sont des entrées de trésorerie ponctuelles qui ne sont pas relatives à l’activité habituelle de l’entreprise. Ils peuvent concerner des opérations d’investissement (vente d’équipement ou de biens immobilier), des opérations de financement (augmentation du capital, apport en compte courant, emprunts…).

Une fois les encaissements et décaissements périodiques identifiés, il suffit juste de rajouter la trésorerie en début de période pour obtenir un solde de trésorerie à la fin de la période.

La formule appliquée est :

trésorerie finale = trésorerie initiale + total encaissements - total décaissements

L' évolution du solde de trésorerie dépend fortement de la qualité des encaissements d’exploitation. Si ceux-ci ne sont pas suffisants (début d’activité, difficultés commerciales, problèmes d’approvisionnement…) il faut donc anticiper la recherche de financements afin de maintenir l’activité.

Cela peut passer entre autres par :

• des levées de fonds auprès de financeurs (emprunts, entrée d’actionnaires…)
• une augmentation des apports personnels
• la négociation de lignes de découvert auprès des banques
• la négociation des délais de paiement fournisseurs

Comme le disait souvent un éminent professeur en gestion, la situation d'une entreprise se résume bien souvent à la question "y a-t-il encore des sous dans la caisse?" Le budget de trésorerie est parfait pour vous aider à anticiper les réponses à cette question fondamentale.

Nos partenaires vous accompagnent dans le suivi et l'anticipation de vos problèmes de trésorerie. Vous souhaitez échanger sur le sujet: contact@pilotagedentreprise.com

Cet article est proposé par SJA FORMATION, cabinet de conseil et formation en management, contrôle de gestion, responsabilité sociétale des entreprises (RSE).

Le Marketing est un état d’esprit dans lequel se conçoivent la quête du client par une offre en adéquation avec ses besoins et la mise en place d’une fidélisation à long terme.

Le Marketing met le Client au centre de tout. Partant de ce postulat, les entreprises ont rivalisé de slogans : « Tout ça, on le fait pour vous », « Le patron, c’est vous », « Un service pensé rien que pour vous » « On adore vous faire plaisir ». Toutes ces belles phrases n’ont qu’un seul but : valoriser le client, le prédisposer également. Mais à elles seules ne peuvent permettre de concrétiser une vente, de fidéliser le Client. Il faut un bon plan de marchéage. Dans cet article, nous présentons les évolutions actuelles de la démarche marketing.

Marketing mix: du 4P au 6P

1. Qu’est-ce-qu' un PLAN DE MARCHÉAGE?

Communément connu sous le vocable « 4P », le Plan de Marchéage est encore appelé Marketing Mix.

Il est une opérationnalisation de la combinaison harmonisée de stratégies relatives au Produit, au Prix, à la Distribution et à la Communication (Product + Price + Place + Promotion = 4P).

Dans une entreprise, tout bon pilotage commercial doit se baser sur des données concrètes. Ces dernières sont le résultat d’analyses d’informations recueillies lors d’enquêtes, de sondages, d’études. Nous conseillons vivement ces études car elles vous permettent durant toute la vie de votre entreprise et de votre produit, d’avoir les éléments réels de prise de décision. Depuis des années, les variables prises en compte pour le plan de marchéage sont celles évoquées plus haut :

• Le PRODUIT : Que faut-il offrir au Client (sachant qu’une segmentation est déjà opérée) ? Quelle sera la valeur ajoutée ? Quel sera l’élément de différenciation par rapport à la concurrence ? Quel sera son positionnement ? Etc…Ces questions nous amènent à réfléchir sur le style, l’emballage, le conditionnement, les caractéristiques et services liés, la marque, la gamme…

• Le PRIX : Un des éléments d’accès au produit ou au marché est le prix. Est-ce un prix psychologique ? Un prix économique ou low cost ? Un prix de pénétration ? Un prix d’alignement ? Un prix premium ? Autant de choix à faire qui déterminent l’image associée au produit.

• La DISTRIBUTION : Ceci sous-entend la mise à disposition du produit, son accessibilité. De façon plus claire, où le client peut-il trouver le produit ? Quelle est la chaîne de distribution mise en place : Grossistes – Demi-Grossistes – Revendeurs – Détaillants – Vente en Ligne (Sites Internet et Média Sociaux) pour que le client soit au contact du produit. Elle inclut également les événements grand public (foires, salons…)

• La COMMUNICATION : Elle est axée sur les différents moyens de communication capable de promouvoir les produits. On distingue notamment la communication de masse et relationnelle, la promotion des ventes (PLV). Aujourd’hui, nous avons les « Stories and Status » sur les réseaux sociaux qui sont un puissant moyen de diffusion très rapide.

2. Personnel et Processus: 2 variables de la stratégie marketing

Si nous maintenons que le Marketing est état d’esprit, cela suppose qu’il y a une mouvance dans laquelle doit se trouver le Chef d’Entreprise et tout son personnel. Nous entendons par mouvance un PROCESSUS DE VENTE et une FORCE DE VENTE (Personnel en front et en back office). La même attention doit être accordée au Produit et au Service à la Clientèle (1) . Le produit étant livré dans le cadre d’un processus de vente, il doit être vu comme un Service. Un accent doit être mis sur :

• Le PERSONNEL : attitude de la Force de Vente, sa sensibilité aux besoins du Client, son professionnalisme, sa disponibilité, sa capacité à simplifier la vie au Client

• Le PROCESSUS : Service AVANT, PENDANT et APRÈS VENTE.

En définitive, retenons les points clés suivants:

1. Un plan de marchéage est mis en place pour un but précis (augmenter le chiffre d’affaires, augmenter la taille du portefeuille.).
2. Il faut veiller en interne à la cohérence des six (06) différentes variables. Par exemple, je ne peux chercher à vendre une baguette de pain à 200, la mettre à vendre au coin d’une rue dans un panier (exposé aux intempéries), au cœur d’un quartier habité par une population qui gagne en moyenne 200 (exemple extrême LOL), par un personnel sous payé. Il y a beaucoup d'incohérences dans cette approche.
3. Votre plan de marchéage doit vous donner un privilège et un certain pouvoir par rapport à la concurrence. Telle est la finalité de toute stratégie.

Nos partenaires vous accompagnent dans la construction de votre démarche marketing. Vous souhaitez échanger sur ce sujet: contact@pilotagedentreprise.com

1 MBA MARKETING – Synthèse des meilleurs cours américains – Alexander HIAM & Charles SCHEWE – Nouveaux Horizons

_____________________

Autres publications sur le thème MARKETING:

1- Quelle est votre position concurrentielle?

2- Comment accéder à un positionnement marketing gagnant?

3- Comment faire du social selling?

Il y a vingt ans, les réseaux sociaux étaient balbutiants. Il en était de même pour le social selling comme approche marketing. Aujourd’hui ces acteurs sont devenus incontournables dans la vie des citoyens et des organisations. Il en est donc de même pour le social selling. Dans cet article, nous présentons les fondements de cette méthode de marketing.

Comprendre le social selling

Qui sont les « SOCIAL SELLERS » ? Que pratiquent-ils?

Déjà en 2012, une étude réalisée par Aberdeen Group en 2012 révélait que les « social sellers » survolaient la “compétition” sur de nombreux indicateurs clés de performances commerciales.

Un social seller est une organisation qui pratique le social selling, qui est une méthode de vente 2.0. Elle consiste à utiliser les réseaux sociaux pour identifier et proposer des produits ou services au consommateur. Il s’agit d’un processus de vente par les media sociaux qui sont des creusets où le consommateur développe ses relations personnelles. Ces plateformes n’ont cessé d’évoluer, avec une audience large et variée. Elles peuvent être utilisées pour améliorer l’image de l’entreprise, développer un Service Après-Vente, prospecter et même vendre.

SOCIAL SELLING: Comment s'y prendre ?

LE SOCIAL SELLING PRIORISE PLUS LA COLLABORATION QUE LE DEMARCHAGE.

Pour réussir sa stratégie de Social Selling, il faut comme avec le Marketing Traditionnel, procéder à une étude de marché. Aujourd’hui, beaucoup d’entreprises naissent et évoluent sans données. Ceci s’observe énormément avec les TPE et PME. Nous tenons à rappeler ici que l’opérationnel dont fait partie le Social Selling ne peut être être décliné sans stratégie clairement définie. Une collecte d’informations sur les réseaux sociaux (posts et commentaires), dans les magazines spécialisés ou autres serait déjà un début.

En tant qu’entrepreneur, Chef d’Entreprise, Dirigeant, nous avons à cœur de satisfaire un besoin de résoudre une problématique, de pouvoir décliner notre offre quand cela est nécessaire, construire une relation sur la durée, gagner de l’argent.

Pour ce faire, voici quelques points clés de la méthode du social selling :

• Connaître la cible : À qui je m’adresse ? Quel est son profil ? Quelle est son identité ? Quels sont ses centres d’intérêt. Quel est le réseau social approprié pour retrouver ma cible? À défaut d’une étude marketing, je peux me définir des profils types, ceci m’aidera pour la segmentation.

• Connaître les besoins de ma cible : Quelles sont ses envies ? Pour que mon offre reçoive l’assentiment de ma cible, je dois connaître ses attentes. Aujourd’hui, sur les sites marchands, les communautés en ligne, on a certains indicateurs qui nous y aident.

• Publier un contenu attrayant : les réseaux sociaux à portée de main ont un effet multiplicateur. L’information relayée by the Social Media atteint une cible large et variée en très peu de temps. Le message est l’élément déclencheur. Il doit donc répondre à un certain nombre de critères. Qu’il s’agisse d’articles, de vidéos, des livres blancs ; de newsletters, de stories, le contenu doit être de qualité et doit inspirer confiance. Il doit susciter un intérêt de la part de votre prospect. Attention :de plus en plus le prospect, ne s’attarde pas sur les éléments de longue durée.

• Définir des objectifs : Le Social Selling permet de gagner du temps en raison du taux de transformation rapide escompté vu que cette stratégie mobilise un suivi permanent de l’activité en ligne afin d’apporter en temps réel aux prospects les réponses adéquates, sans quoi il est récupéré par la concurrence. Connaître ses objectifs et les moyens de pouvoir les ajuster, aide à définir les posts à faire, les informations à collecter, le mode de collecte.

Le social selling apparait aujourd'hui comme une technique incontournable dans le cadre du pilotage commercial d'une organisation.

Nos partenaires vous accompagnent dans votre stratégie de social selling. Vous souhaitez échanger sur le sujet: contact@pilotagedentreprise.com

Nous rejoignons Steve JOBS dans sa pensée selon laquelle l’Entrepreneur est une personne qui passe à l’action. Nous revenons dans cet article sur la nécessité de comprendre cette double action d’ENTRER et de PRENDRE qui est au coeur de la vie de l'entrepreneur. J’ENTRE OÙ POUR PRENDRE QUOI ?

Entreprendre c'est saisir des opportunités

ENTRER : L’ENTREPRENEURIAT, UN UNIVERS COMPLEXE

Où allons-nous ? Nous mettons pied dans un univers à multiples facettes.

Une entreprise, c’est une idée, c’est un projet. En tant que tel, il requiert pour sa réalisation des ressources humaines, financières, matérielles, logistiques...à mettre ensemble pour la finalité qui lui est assignée.

Nous choisissons d’abord l’entrepreneuriat pour répondre à une problématique qu’est la satisfaction d’un besoin ; ceci est un challenge permanent en face de la nature humaine. Il faut être capable de s’adapter à l’évolution sans cesse croissante des besoins de la cible (nos prospects - nos clients – ceux chez qui un besoin est détecté ou qui l’ont exprimé).

La naissance du marketing se justifie d’ailleurs aussi par cela car il ne s’agit pas que de produire, mais produire ce qui convient. L’offre doit correspondre à la demande. L’élément déclencheur de la création de son entreprise est la satisfaction des besoins. Si le besoin est l’élément premier et que l’Homme par nature est en état de désir permanent, l’entrepreneur comprend qu’il doit être à l’écoute attentive de ce dernier. Il doit le rejoindre dans son quotidien pour le connaître, le comprendre. C’est donc un environnement de défis, en ce sens que nous ne sommes pas les seuls à investir tel secteur d’activités.

Nous choisissons l’univers entrepreneurial car nous voulons nous révéler, exprimer nos potentialités et atouts, On s’entoure de compétences puisqu’en nous se trouvent les qualités nécessaires pour proposer à notre cible les solutions adéquates. L’entrepreneur dans cette activité exprime son propre potentiel, il se met en valeur, ce qui permet de mieux se connaître (faiblesses, atouts, ambitions…). C’est donc une autre manière de se découvrir.

Nous intégrons l’univers entrepreneurial pour apporter une contribution à notre communauté. Nous voulons participer au développement. Comme l’indique Steve JOBS, l’entrepreneur initie le changement pour un mieux vivre.

Satisfaire un besoin, se découvrir, se révéler aux autres, contribuer au développement, donnent clairement une idée de la complexité de l’univers entrepreneurial.

Pour réaliser l’action d’ENTRER, il faut bien en connaître les raisons, se donner les moyens psychologiques, financiers, matériels pour atteindre les objectifs.

PRENDRE : L’ENTREPRENEURIAT, UN UNIVERS D’OPPORTUNITES

Prendre, c’est récupérer quelque chose et le garder pour soi ou le transmettre aux autres.

Se focaliser sur les éléments affichant la complexité du monde de l’entreprise, peut faire penser qu’entreprendre n’a qu’une dimension sociale, communautaire, voir philanthropique. Entreprendre, c’est cela mais c’est aussi gagner de l’argent. Nous venons à l’entrepreneuriat pour vendre ce que nous avons conçu et qui répond sans faille à des préoccupations. Parler de la vente, c’est faire rencontrer l’offre et le demande. Il s’agit de deux (02) variables sans lesquelles l’activité de production, de commercialisation en elle-même n’a pas sa raison d’être. Ces variables qui sont au cœur du marketing, sont à l’origine de la création de l’entreprise et ont connu de grands bouleversements depuis les années 2000 par le Monde entier.

Une opportunité est une situation en faveur de la personne bénéficiaire. C’est une condition de confort pour laquelle on est prêt à tout donner. On y trouve des avantages à maintenir. Ainsi, nous venons à l’entrepreneuriat pour une indépendance financière. Les opportunités sont du domaine des affaires, du business. On investit pour gagner.

Nous rejoignons toujours Steve JOBS qui nous apprend que l’entrepreneur est celui qui voit des solutions et des possibilités là où les autres voient des problèmes et qui sait ensuite saisir les opportunités.

Que vous soyez entrepreneur avec peu ou beaucoup d’expérience, nos partenaires sont à votre disposition pour un accompagnement sur mesure. Vous souhaitez échanger sur votre projet entrepreneurial: contact@pilotagedentreprise.com

Popularisée dans la première décennie des années 2000, par une publication en 2004 dans la Harvard Business Review et un ouvrage de Chan Kim et Renée Mauborgne, devenu depuis un best seller international, la stratégie “Océan Bleu” est une approche intéressante pour les chefs d’entreprise et entrepreneurs aujourd’hui. Dans cet article, nous présentons les fondements de cette approche stratégique.

Comprendre la stratégie océan bleu

Océan bleu contre Océan rouge

Que nous disent les auteurs de cette approche stratégique ?

Tout d’abord ils mettent en opposition deux types de marché : l’océan rouge (rouge de la bataille) et l’océan bleu (calme et paisible).

L’océan rouge, c’est un marché sur lequel il y a déjà beaucoup de concurrence, ce qui limite les possibilités de réussite du projet entrepreneurial. Sur ce marché, l’objectif est de battre les concurrents par un meilleur rapport qualité/prix en mettant en œuvre une stratégie de différenciation ou de domination par les coûts. L’activité économique sur un tel marché est épuisante du fait des efforts à fournir pour capter et fidéliser la clientèle, tout en optimisant continuellement le processus de production.

L’océan bleu, c’est un marché vierge, créé pour satisfaire de manière originale un besoin nouveau ou préexistant. Sur ce marché il n’y a pas de concurrence puisqu’une telle prestation ou un tel produit n’existait pas. Il s’agit d’un marché plus prospère qui permet d’éviter l’affrontement direct avec les concurrents.

Ainsi la stratégie océan bleu consiste à sortir de la concurrence traditionnelle (stratégie océan rouge), par la création d’un espace commercial vierge. A travers cette stratégie, l’entrepreneur ne cherche pas à suivre le tempo de la concurrence, il crée son propre tempo et invite les consommateurs à la dance. Elle ne résulte pas nécessairement d’une innovation technologique. Elle résulte surtout d’un changement dans la façon de faire, de satisfaire un besoin, de répondre à une demande. Les auteurs parlent de Value Innovation, qu’on pourrait traduire par « innovation valorisée par le consommateur ».

On comprend tout de suite le succès d’un tel discours stratégique. Il répond à une aspiration profonde de tout entrepreneur, être le premier sur un marché afin de créer un monopole de fait.

Les étapes pour élaborer une stratégie Océan bleu

Les étapes proposées pour la conception d’une stratégie océan bleu sont :

Redéfinir les frontières du marché 

Pour identifier l’océan bleu, il faut analyser l’océan rouge (marché existant) et déterminer ce qu’on peut ignorer, minimiser, revisiter, développer (approche ERAC : Exclure, Renforcer, Atténuer, Créer).

Se poser les questions de fond

Dans le cadre de l’analyse de l’océan rouge, il faut se demander ce qu’attendent fondamentalement les clients et en déduire les bases du nouveau modèle économique.

Viser au-delà de la demande existante

L’objectif étant de créer un nouveau marché, il faut que la proposition séduise les non-clients

Réussir la formulation de la stratégie

Cela implique de répondre entre autres aux points suivants : quels sont les points forts de ma proposition ? ma stratégie de prix est-elle satisfaisante ? mon coût de production est-il optimisé ?

Une fois la stratégie définie, il faut la mettre en oeuvre. Pour cela deux points sont importants : être persévérant et trouver les leviers pour embarquer votre équipe dans cette nouvelle aventure stratégique.

*****************

Nos partenaires vous accompagnent dans l'analyse de votre marché et l'identification de vos critères de différenciation. Vous souhaitez échanger sur le sujet: contact@pilotagedentreprise.com

Cet article est proposé par SJA FORMATION, cabinet de conseil et formation en management, contrôle de gestion, responsabilité sociétale des entreprises (RSE).

Le pilotage d’une entreprise contribue à la mise en œuvre avec succès de la stratégie. Pour réussir de façon pérenne sur un marché, il faut connaitre les différents acteurs et les règles qui interviennent dans le fonctionnement de ce marché. Dans cet article, nous présentons la démarche qui permet de répondre à ce besoin: l'analyse concurrentielle.

L'analyse concurrentielle selon Michael Porter

Dans un célèbre article initialement publié 1979 et republié en 2008, Michael Porter, stratégiste mondialement connu et professeur à la Harvard Business School identifie les 5 forces qui interviennent dans la dynamique concurrentielle : le pouvoir de négociation des clients, le pouvoir de négociation des fournisseurs, la menace des produits de substitution, la menace des nouveaux entrants, la pression des concurrents directs.

L’analyse concurrentielle, qui doit être faite avant la définition d’une stratégie, permet d’identifier les principaux acteurs actifs sur le marché et leurs influences respectives.

1. Les clients

Ils sont au cœur de la stratégie de l’entreprise, puisque la pérennité de l’entreprise dépend de sa capacité à satisfaire durablement ses clients. L’entrepreneur doit donc répondre aux questions suivantes :

Qui sont mes clients ?

Quels sont leurs besoins ?

Quel est leur pouvoir de négociation ?

Les clients ont un pouvoir de négociation important lorsque le marché se caractérise par une offre plus importante que la demande. Plus le marché sera concurrentiel, plus il sera difficile d’acquérir et fidéliser les clients.

2. Les fournisseurs

Ils sont indispensables au processus de production et participent directement à la réussite de la stratégie, qu’il s’agisse de domination par les coûts ou de différenciation. L’entrepreneur doit répondre aux questions suivantes :

Qui sont mes fournisseurs ?

Existe-t-il des fournisseurs de substitution ? Quel est l’effet de la substitution sur mon process de production ?

Quel est leur pouvoir de négociation ?

Les fournisseurs ont un pouvoir de négociation important lorsque le marché des matières dont j’ai besoin pour ma production se caractérise par une offre plus faible que la demande. Plus le marché des matières sera concurrentiel, plus il sera facile d’acquérir et fidéliser un fournisseur.

3. Les produits de substitution

Il s’agit des concurrents indirects. Ils fournissent un produit qui pourrait répondre aux besoins du client. Les fournisseurs de produits de substitution apparaissent comme une menace forte lorsque le rapport valeur/prix devient très intéressant pour le client.

L’entrepreneur doit répondre aux questions suivantes :

Quels sont les produits de substitution à mon offre ?

Quel est le comportement des clients face à ces produits ?

Quelle est la tendance sur ce marché de produits de substitution ?

4. Les nouveaux entrants

L’intensification de la concurrence sur un marché dépend aussi de la possibilité ou non d’arrivée massive de nouveaux entrants. Cette arrivée peut être freinée par l’existence de barrières à l’entrée (diplôme, autorisations, technologie réglementée, investissements initiaux…).

L’entrepreneur doit répondre aux questions suivantes :

Quelles sont les barrières à l’entrée sur mon marché ?

Quelle est leur intensité ? Permettent-elles d’atténuer l’intensité de la concurrence ?

5. La concurrence directe

Il s’agit de ceux qui proposent le même produit ou la même prestation que moi. De leur nombre et de leur agressivité dépendra la possibilité de s’installer durablement sur le marché.

L’entrepreneur doit répondre aux questions suivantes :

Qui sont mes concurrents directs ?

Quelle est leur poids sur le marché ?

Quelles sont leurs stratégies ?

Une bonne connaissance des concurrents directs ne garantit pas la pérennité, mais apparait comme une condition indispensable à la mise en place d’une stratégie efficace.

Un sixième acteur est l'Etat dont le rôle en matière de réglementation est significatif.

En définitive, la mise en place d’une stratégie gagnante nécessite un travail préalable d’analyse des conditions d’entrée sur le marché et de l’influence des acteurs majeurs.

Nos partenaires vous accompagnent dans la réalisation de votre analyse concurrentielle. Vous souhaitez échanger sur le sujet: contact@pilotagedentreprise.com

Cet article est proposé par SJA FORMATION, cabinet de conseil et formation en management, contrôle de gestion, responsabilité sociétale des entreprises (RSE).

Qu'est-ce que l'entrepreneuriat? Dans cet article, notre expert revient sur les fondements de l'acte d'entreprendre. Dans un premier temps, il montre que la finalité première est de proposer des solutions. Et pour ce faire, il faut impérativement mobiliser des ressources et compétences.

« Entreprendre ou Entre et Prendre »

Cette prononciation en deux temps montre aisément l’existence d’une action à enclencher par une personne. Un double mouvement qui se réalise dans un but précis, pour un objectif. Il y a une activité qui se mène dans un temps donné avec des moyens donnés pour un but donné.

1. L’entrepreneuriat comme source de solutions

Dans cette logique, nous pouvons définir l’Entrepreneur (e) comme celui ou celle qui a entrepris une activité, une affaire.

Il/Elle est dans la démarche d’accomplir une tâche pour un objectif précis. Communément, ce terme est employé pour désigner un chef d’entreprise. La réalité nous présente un porteur de projet et/ou celui/celle qui se le voit confier. Dans l’un ou l’autre des cas, il y a une multitude d’actions qui seront déclenchées pour atteindre un objectif qui est au prime abord, trouver solution à une problématique. L’Entrepreneur apparaît comme un apporteur de solutions. La raison d’être d’un entrepreneur, d’une entreprise revient à la satisfaction d’un besoin, à la résolution d’une problématique.

"L'être humain est un animal frustré, rarement satisfait au-delà d'une courte période. Lorsqu'il a assouvi un désir, il lui en vient un autre. Quand il est comblé, un autre surgit à sa place, puis un autre encore. L'état de désir permanent est caractéristique du genre humain." #Abraham MASLOW. L’Entrepreneur affronte en permanence cette nature humaine. 

2.L’entrepreneuriat comme mobilisation de ressources et compétences

Pour créer une entreprise, il faut donc nécessairement une problématique à résoudre, un besoin détecté et à satisfaire. Il faut ensuite obligatoirement des moyens humains, matériels, financiers pour mener l’activité de satisfaction des besoins. Mais il faut également soi-même avoir les compétences nécessaires ou être prêt à les acquérir, et avoir une passion. Oui la passion de créer, de faire toujours mieux, d’aller de l’avant, de persévérer, de croire en son étoile.

Une entreprise naît avec une idée et croit dans le temps. Elle évolue dans un environnement économique, social, politique, juridique, financier dont elle doit connaître les règles. Une entreprise contribue au développement. C’est ici le lieu de décerner un trophée à tous ces chefs d’entreprise, dans les différents continents, qui animent le monde des affaires. Bon nombre d’entre vous êtes des modèles de réussite et vous inspirez.

Pour réussir sa mission, l’entrepreneur doit avoir des outils de pilotage de son entreprise afin de ne pas connaître une chute rapide.

Nos partenaires vous accompagnent dans le développement de votre projet entrepreneurial. De la phase d'idéation à la rédaction du business plan, si vous souhaitez échanger sur ces sujets: contact@pilotagedentreprise.com

Le tableau de bord est un outil incontournable du pilotage d'entreprise aujourd'hui. Dans cet article nous revenons sur sa définition et sur une méthode classique pour l'élaborer.

CONCEVOIR UN TABLEAU DE BORD PAR LA METHODE OVAR

Qu’est-ce qu’un tableau de bord ?

D’après la chercheuse en sciences de gestion Sylvie Gerbaix (2006)[i], « un tableau de bord est un ensemble d’informations sur des points clés, informations sélectionnées pour leur pertinence permettant de donner périodiquement et rapidement au responsable une vue synthétique pour son action. C’est un instrument d’information, de communication, d’aide à la décision ». Il peut contenir des informations financières ou non financières. C'est un outil clé en contrôle de gestion et pilotage d'entreprise.

Il doit présenter une vue synthétique des résultats des actions sur des points clés identifiés et sur une périodicité définie (jour, mois, trimestre, semestre, année). La périodicité résulte souvent d’un équilibre entre le coût d’élaboration et la mise en œuvre rapide de mesures correctives

Dans le tableau de bord, les informations synthétiques sur des points clés de l’activité correspondent aux indicateurs de performance.

Autrement dit, un tableau de bord est un ensemble d’indicateurs de performance déterminés et présentés de manière périodique au chef d’entreprise ou au manager dans le but d’évaluer les résultats de son action et accompagner la prise de décision.

Le tableau de bord est un formidable outil de pilotage qui peut être décliné sur toutes les fonctions de l’entreprise : production, achat, vente, marketing, management des ressources humaines…

Il constitue une aide précieuse pour le dirigeant et représente un outil clé pour le contrôleur de gestion business partner.

La méthode OVAR pour construire un tableau de bord

Historiquement en France, l’élaboration d’un tableau de bord repose sur la méthode OVAR (Objectifs-Variables d’Action-Responsables) élaborée par une équipe de chercheur de HEC[ii]. Cette méthode globale d’élaboration du tableau de bord suppose que cet outil est la résultante :

• d’Objectifs  (déclinaisons quantifiées ou opérationnelles des buts généraux de l’entreprise)
• traduits en Variables d’Actions
• affectés à des Responsables

Selon cette méthode, le tableau de bord apparait comme l’ensemble des indicateurs permettant au responsable de suivre au mieux ses variables d’action, et par conséquent sa contribution à l’atteinte des objectifs de l’entreprise.

Prenons l’exemple d’un chef d’entreprise qui dirige une boucherie et souhaite suivre au mieux ses performances trimestrielles. Le suivi de la performance nécessite donc la mise en place d’un tableau de bord trimestriel simple. Une condition préliminaire à la production du tableau de bord concerne la mise à jour de la comptabilité financière (saisie des achats, opérations bancaires, ventes, charges de personnel…).

Ici quel est l’objectif du chef d’entreprise ? Optimiser son résultat.

Cela passe par une croissance de son chiffre d’affaires et par la maitrise de ses charges. L’application de la méthode OVAR devenue dans le cas d’espèce OVA (puisqu’il est le seul responsable ici) permet d’aboutir à la chaine de causalité suivante :

Objectif : Maximiser le résultat

Variables d'Action : Maximiser la marge brute, Maitriser les charges de personnel, Maitriser les frais généraux

Indicateurs : chiffre d'affaires, coût d'achat des marchandises vendues, salaires bruts et charges salariales, montant des frais généraux

Au-delà des données synthétiques, il existe aujourd’hui de nombreuses technologies permettant d’analyser les différentes composantes de la performance de manière détaillée.

Au final, pour un meilleur pilotage, la méthode OVAR permet d’associer aux objectifs des variables d’action et des indicateurs de performance. Il s’agit d’une technique très efficace de contrôle de gestion qui peut être mise en œuvre aussi bien dans une petite entreprise (comme dans notre exemple) que dans une multinationale.

Nos partenaires ( cabinet TeamR & Associés, SJA Formation) vous accompagnent dans le déploiement de la méthode OVAR pour une mise en place réussie de vos tableaux de bord. Vous souhaitez échanger sur le sujet: contact@pilotagedentreprise.com

Cet article est proposé par notre partenaire SJA FORMATION, cabinet de conseil et formation en management, contrôle de gestion, organisation, management, RSE.

____________

[i] Gerbaix, S. (2006). Les tableaux de bord de gestion. In Le contrôle de gestion (Presses Universitaires de France, p. 107‑119)

[ii] Gray, J., & Pesqueux, Y. (1991). Le tableau de bord, outil de gestion, une comparaison France—Etats-Unis (Les cahiers de recherche du groupe HEC).

____________

Autres publications sur le thème Outils de pilotage:

1- Comment élaborer un tableau de bord Balanced Scorecard?

2- Comment construire un budget de trésorerie?

3- Ces plateformes qui révolutionnent la production de tableau de bord

« Stratégie », voilà un mot qui revient souvent lorsqu’il s’agit de piloter une organisation. En effet, les dispositifs de pilotage sont souvent définis comme les moyens mis en œuvre pour permettre la réalisation de la stratégie d'entreprise. Dans cet article, nous revenons sur le sens de ce concept.

LA STRATEGIE "ENTREPRISE"

Qu’entend-on par « Stratégie d'une entreprise » ?

Dans un article[i] publié dans la Harvard Business Review en 1996, le célèbre professeur en stratégie Michael E Porter nous apporte des éléments de réponse.

Porter parle de stratégie concurrentielle. Pour lui, à travers la stratégie, il s’agit de se différencier sur un marché où plusieurs acteurs sont en compétition pour répondre aux besoins des consommateurs.

La stratégie d'entreprise concerne le choix des activités à réaliser pour apporter une prestation unique (difficilement reproductible par mes concurrents) à mes consommateurs. Il s’agit fondamentalement d’un exercice d’allocation optimale de ressources.

Voici un cas concret :

« Je décide de me lancer sur le marché de la restauration avec un capital de 50 000. Je sais que la compétition est rude sur ce marché. Dès lors, définir une stratégie pour l'entreprise consiste à répondre à la question suivante : quels sont les choix que je fais pour que mon restaurant soit clairement identifié par les clients et qu’ils viennent massivement vers moi ? »

La stratégie, telle que définie par Porter, nécessite de répondre aux questions fondamentales suivantes :

1-Qui sont mes clients ? Quelle est ma cible?

2-Quelles sont mes sources d’avantage concurrentiel durable ? (produit unique, prix, mode de distribution…)

La question du ciblage commerciale est déterminante. En effet, ayant des ressources limitées, je ne peux pas m’adresser à tous les consommateurs. Dans le cas de notre entrepreneur dans la restauration, vu la diversité des types culinaires et des types de consommateurs, le ciblage de sa clientèle apparait comme un critère important du futur succès de son entreprise. A qui va-t-il s’adresser ? Aux jeunes, aux familles, aux amateurs de viande, de poisson, aux végans…

Définir une stratégie c’est apporter des éléments de réponse concernant le type de clientèle visé et dès lors ajuster son offre pour qu’elle colle aux attentes de cette clientèle.

La question des avantages concurrentiels durables a fait couler beaucoup d’encre dans la littérature en stratégie. Elle vise à identifier les leviers permettant de se différencier durablement des concurrents. Elle s’est traduite historiquement par deux grandes logiques stratégiques : la domination par les coûts et la différenciation (qualité, marché, produit…).

Stratégies génériques en entreprise: domination par les coûts et différenciation

Un positionnement stratégique basé sur les coûts (domination par les coûts) implique de mettre en place une structure organisationnelle permettant de produire à un coût inférieur à celui des concurrents. C’est cet avantage « coût » qui permet d’attirer les clients du fait d’un prix de vente inférieur à celui pratiqué par les autres acteurs du marché. Si la stratégie « coût » reste au cœur du positionnement concurrentiel de nombreuses entreprises, on en connait aujourd’hui les nombreuses limites (perte de qualité, externalisation des impacts environnementaux et sociaux, risques de pratiques illégales…).

Le positionnement stratégique basé sur la différenciation implique de ne pas se focaliser uniquement sur la compétition « prix », mais d’identifier les besoins non satisfaits par les concurrents et d’y répondre. La différenciation passe par la proposition d’une offre originale valorisée par les clients et pour laquelle ils sont prêts à payer un prix plus élevé.

Aujourd’hui les stratégies déployées en entreprise sont généralement un mix des deux logiques.

Dans le cas de notre entrepreneur dans la restauration, une fois la cible identifiée, il faudra définir une carte originale (liste des plats proposés permettant de se distinguer des autres restaurateurs) et s’organiser pour les vendre à un prix satisfaisant pour les clients.

Au final, définir la stratégie d’une entreprise, c’est définir un positionnement qui répond aux attentes des clients tout en se distinguant des concurrents. Ce positionnement va conditionner la réussite ou l’échec du projet entrepreneurial. Malgré les nombreux travaux académiques sur le sujet, il ne semble pas y avoir de formule magique pour définir une stratégie 100% gagnante.

Ce qui est sûr, c’est qu’une étape incontournable consiste à faire une analyse concurrentielle. L’analyse concurrentielle doit être permanente afin d’actualiser la stratégie dans un environnement économique de plus en plus compétitif.

Nos partenaires vous accompagnent dans votre analyse concurrentielle et dans l'identification d'une stratégie pertinente. Vous souhaitez échanger sur le sujet: contact@pilotagedentreprise.com

__________________

[i] Michal E Porter, What is Strategy ? Harvard Business Review, November-December, 1996

__________________

Autres publications sur le thème Stratégie:

1-C'est quoi l'analyse concurrentielle?

2-C'est quoi la stratégie Océan Bleu?

3-C'est quoi la matrice SWOT?

Dans cette contribution, nous proposons un focus sur quelques outils de business intelligence qui révolutionnent de plus en plus la production de tableaux de bord, de budgets et d’indicateurs pour un meilleur pilotage des entreprises et des organisations.

Les plateformes françaises qui facilitent le pilotage d'entreprise

A travers ces technologies, toutes les entreprises, même les plus petites, peuvent disposer périodiquement de leurs indicateurs économiques pour une prise de décision rapide. Aujourd'hui, ce n’est plus un luxe, c’est une véritable nécessité. Ces outils permettent aussi à l'expert-comptable d'aller au-delà de ses attributions classiques pour devenir un vrai copilote du chef d'entreprise.

Focus donc sur cinq acteurs dont les propositions constituent une véritable valeur ajoutée technologique en matière de pilotage: Digdash, Vizmatch, Waibi, Emasphere, Finthesis.

Quelques plateformes qui révolutionnent la production de tableau de bord

Digdash Enterprise (Digital Dashboard pour les entreprises) est une solution d’informatique décisionnelle développée par la société française Digdash créée en 2006 (www.digdash.com/fr/). Cet outil « full web » permet un suivi de la performance de l’entreprise par la création de tableaux de bord dynamiques à partir de sources de données existantes ou de logiciels de BI déjà installés tels que Business Objects et Cognos.

Lancé en 2016 par Wilfried Chung, passé par la filière comptable, Vizmatch a dès le départ été conçu comme un outil permettant aux professionnels de la comptabilité de valoriser les données à leur disposition par la production de tableaux de bord et la réalisation de missions de conseil. De nombreux commentaires sur le site de l’entreprise, montrent comment cet outil est parfaitement en résonnance avec l’orientation « accompagnement au pilotage » des professionnels de la comptabilité (www.vizmatch.com/fr#testimonials).

Waibi dashboard (www.waibi.fr/)) est une solution de restitution de données comptables basée sur la technologie web. Elle permet la mise en place de tableaux de bord intuitifs et interactifs. Solution opérationnelle depuis 2015, Waibi a été lauréat en 2016 du concours Eurek@ dont l’objectif est de : « détecter et valoriser, par tout moyen, un produit, un site web ou un logiciel réalisé par un concepteur, expert-comptable ou non, qui apporte une valeur ajoutée dans la mission de Conseil de l’expert-comptable ou dans l’organisation/gestion du cabinet d’expertise comptable » (www.eureka-ec.fr/laureats).

Emasphere (www.emasphere.com/fr/) est une solution de reporting en ligne éditée par la société belge Emasphere SA depuis 2015[1]. En 2018, Emasphere ouvre son bureau à Paris et consolide sa stratégie de développement à l’international. En 2020, la solution Emasphere a été déployée par des acteurs majeurs de la profession comptable tels que : PWC pour les entrepreneurs[2], BDO[3], Grant Thornton[4].

Finthesis (www.finthesis.io) est une solution de business intelligence pour les experts-comptables portée depuis 2022 par Finthesis SAS. La jeune pousse se donne les missions suivantes : aider les experts-comptables dans leur transition vers plus de missions de conseil, rendre la BI accessible (en termes de coût et de prise en main) à tous les professionnels de la finance d’entreprise, construire une interface entre le professionnel et son client, facilitant la communication.

Les prérequis pour une utilisation optimale de ces outils

Toutefois, ces outils ne constituent pas une panacée en matière de pilotage d’entreprise.

Tout comme il est inutile d’acheter une Ferrari lorsqu’on n’a pas le permis, il ne sert à rien d’avoir une plateforme BI performante lorsqu’on ne dispose pas de données pertinentes et fiables.

Ainsi, élaborer un tableau de bord périodique suppose des enjeux qui dépassent largement la problématique technologique. A travers leurs solutions, ces acteurs de la BI ne répondent qu’à la moitié de l’équation « pilotage ».

Pour en bénéficier au mieux, il faut impérativement s’entourer d’experts économiques et métiers qui répondront aux questions suivantes :

• quelle modélisation de l’activité sert de base au tableau de bord ? (quels indicateurs pour quelles finalités ?)
• quelle formalisation au niveau du système d’information pour la production des indicateurs nécessaires ? (codification comptable et rattachement des comptes aux indicateurs par exemple)
• quels traitements périodiques de la donnée sont nécessaires pour la production du tableau de bord ? (par exemple: la mise à jour de la comptabilité, la révision des comptes et les estimations comptables périodiques pour un tableau de bord financier)
• quelle interprétation des indicateurs produits et quelles décisions en découlent ?

Plus que jamais, les professionnels de la comptabilité et de la gestion se révèlent indispensables pour bénéficier pleinement de la puissance technologique apportée par les plateformes de pilotage.

Nos partenaires (TEAMR & Associés, SJA Formation) vous accompagnent pour une utilisation optimale de ces nouveaux outils de pilotage. Vous souhaitez échanger sur le sujet: contact@pilotagedentreprise.com

Cet article est proposé par SJA FORMATION, cabinet de conseil et formation en management, contrôle de gestion, responsabilité sociétale des entreprises (RSE).

*****************************

Autres publications sur le thème Contrôle de gestion:

1- C'est quoi le lean management ?

2- Concevoir un tableau de bord avec la méthode OVAR

3- Construire un budget de trésorerie

Dans la présente contribution, nous affirmons qu’avec les avancées technologiques, l’expert-comptable est appelé à jouer un rôle plus important en matière d’accompagnement au pilotage des entrepreneurs. Après avoir présenté les enjeux associés à la mise en place du contrôle de gestion dans une PME, nous illustrerons comment l’expert-comptable peut contribuer à la généralisation du contrôle de gestion dans toutes les entreprises, même les plus petites.

L'évolution des missions de l'expert comptable dans le pilotage d'une entreprise

L'expert comptable et le contrôle de gestion dans une PME 

Pour les chercheurs Thierry Nobre et Cindy Zawadzki (2014)[ii], les caractéristiques culturelles de la PME rendent difficile l’émergence du contrôle de gestion parce que :

• du fait de la taille, le contrôle direct limite l’intérêt d’un système global et cohérent de management de la performance ;
• les enjeux de réactivité, de prise de risque, de proximité, se heurtent à la nature même du contrôle de gestion qui se définit par la rigueur, l’efficience, le reporting ;
• le contrôle de gestion ne devient nécessaire que lorsque la PME passe au stade d’ETI où émergent des enjeux de reporting à des partenaires externes suite à l’ouverture du capital.

Pour d’autres chercheurs, les outils de contrôle de gestion (analyse de coûts, budgets, indicateurs de performance) sont pertinents dans le contexte de la PME, même si la mise en place reste limitée. D’après François Meyssonnier (2019), il ressort que :

• la mise en place d’une analyse des coûts semble plus corrélée aux caractéristiques du métier qu’à la taille ;
• les budgets sont plus fréquents dans les entreprises de plus de 100 salariés ;
• les tableaux de bord sont très utiles à la gestion de la PME car ils permettent de mesurer le déploiement des ressources avec des indicateurs avancés de performance.

Par ailleurs, il souligne aussi que « la très petite ou petite entreprise (TPE ou PE) va avoir un fonctionnement informel et peu instrumenté sous la supervision directe du dirigeant-propriétaire. Pendant cette phase, l’outillage de gestion est assez réduit en général et on ne trouve pas de contrôle de gestion. C’est l’expert comptable externe qui établit les comptes et conseille souvent le dirigeant en direct » (p.68).

Finalement, les facteurs limitant le contrôle de gestion dans la PME étaient jusqu’à présent : le manque de compétence, les ressources limitées, la faible présence de l’expert-comptable sur ce type de prestation…

C’est donc la mutation du rôle de l’expert-comptable qui pourrait entraîner une plus forte diffusion du contrôle de gestion dans les petites et moyennes entreprises.