Accepterez-vous que lors d’une rencontre sportive, votre équipe débute son match sans plan de jeu ? Et même lorsque c’est le cas, ne se doit-elle pas lors de la confrontation de développer une tactique pour contrer les attaques adverses au risque de perdre? La réussite de vos activités est conditionnée par la mise en place d’un plan de réussite. Il en est de même de l’entreprise à laquelle vous comptez allouer des ressources humaines, financières, matérielles, logistiques pour sa croissance. On ne peut piloter une entreprise sans stratégie et espérer la voir prospérer à long terme.

Une stratégie d’entreprise se conçoit dans une vision à moyen et long termes. Elle est une ligne de conduite (ensemble de choix et de décisions) pouvant garantir à l’offre de l’entreprise de s’éclore durablement dans son environnement à partir de ses moyens. Elle intègre des éléments tant variables que fixes. Il s’agit d’un processus de développement et de suivi ayant pour but d’adapter les actions de l’entreprise aux évolutions de son environnement.

Outils de définition de la stratégie

Analyse globale du marché

En décidant d’investir un marché, vous devez vous assurer de sa connaissance en ayant réponse à quelques préoccupations :

• Quel est le volume du marché en termes de chiffre d’affaires, de clients, de quantités vendues ?
• Comment se porte le marché actuellement ?
• Quelles sont ses perspectives d’évolution pour les années à venir ?
• Quelles sont ses tendances actuelles?
• Quels sont les produits ou les services proposés sur le marché ?
• Qui sont vos concurrents directs ou indirects et qui sont leurs fournisseurs ?
• Quelles sont leurs conditions de vente ?
• Qui sont vos fournisseurs potentiels et quelles conditions peuvent-ils vous proposer ?

Analyse de la demande

Cette étape permettra de connaître la taille du marché et son mode d’évolution; de faire une estimation des ventes futures et des revenus; savoir si les consommateurs sont satisfaits d’un ou plusieurs produits existants et quelles sont les améliorations à apporter; comprendre la tendance de la demande des clients et de décider d’une augmentation, d’une baisse ou d’un maintien des prix. Il faut donc se poser les questions suivantes :

• Quels sont les critères de choix des consommateurs ?
• Quel est leur budget ?
• Quels sont les points importants pour déclencher un achat ?

Avec les réponses obtenues, il sera aisé de faire un aperçu de la gestion des flux de trésorerie, des ressources et de la main-d’œuvre de l’entreprise; d’établir une politique de production.

Analyse de l’offre 

Elle vous permet de répondre aux préoccupations suivantes :

• Qui sont les concurrents présents sur le marché ?
• Quelles sont les entreprises qui ont les plus grosses parts de marché ?
• Quelle est la taille des principaux concurrents ?
• Où sont-ils situés et comment choisissent-ils leurs emplacements ?
• Depuis quand sont-ils présents et quelle est leur santé financière ?
• Quels sont les derniers entrants sur le marché ?
• Quels sont les produits et services qu’ils proposent ?
• Quelles sont les caractéristiques de ces produits et services (prix, qualité, mode de commercialisation, mode de distribution, SAV…) ?
• Comment communiquent-ils auprès des consommateurs ?
• Qui sont vos concurrents directs ou indirects et comment se différencient-ils les uns des autres ?
• Que proposent-ils ?
• Quels sont les points communs et les différences entre ce qui est proposé par la concurrence et votre gamme de produits / services ?
• Grâce à quels critères certains concurrents réussissent-ils mieux que d’autres ?
• Certains concurrents ont-ils connus des échecs ? fermé leur entreprise ? Si oui, quelles sont les raisons ?

Votre parcours : Forces -Faiblesses

De votre parcours découle l'identification de vos forces, vos faiblesses, données indispensables au diagnostic interne à inclure dans le tableau FFOM (ou SWOT en anglais) : Forces – Faiblesses – Menaces – Opportunités.

Que vous soyez au lancement, à la croissance ou à la maturité de votre projet, vous ne pouvez construire votre stratégie sans partir de votre parcours. Il est nécessaire de communiquer sur votre histoire personnelle et/ou celle de l’entreprise, vos défis et ceux de l’entreprise, afin que chacun de vos associés et/ou collaborateurs puisse mesurer l’ampleur de sa tâche, de sa responsabilité. La synergie des efforts s’opèrera aisément.

Menaces – Opportunités 

Les analyses réalisées sur le marché, l'offre et la demande font partie d'un diagnostic externe plus large qui vise à identifier les menaces et opportunités.

Les menaces sont les forces extérieures qui constituent un risque pour votre entreprise. Vous devez être à l’affût de ces obstacles extérieurs; votre entreprise devra les surmonter pour prospérer. Les opportunités sont des facteurs externes qui, combinés avec les bonnes décisions, peuvent faire croître votre entreprise ou vous placer dans une position stratégique favorable.

Afin de vous assurer de la prise ne compte de l’ensemble des données dans le tableau SWOT ou FFOM, mobilisez la grille PESTEL (Politique – Économique – Sociologique – Technologique - Environnemental et Légal), outil stratégique qui permet à l’entreprise d’identifier et de mesurer les éléments susceptibles d’impacter son activité et son développement.

Votre offre et votre organisation

À partir des différents résultats obtenus ci-dessus, vous pouvez retenir vos domaines d’activités stratégiques, définir et différencier votre propre offre par rapport à celles concurrentes. Cet démarche vous permettra de répondre aux préoccupations suivantes, indispensables à la planification marketing et commerciale :

• Le besoin identifié au départ est-il toujours le même ou a-t-il évolué ?
• La cible potentielle visée est-elle la même ou a-t-elle évolué ?
• Quels sont les critères de segmentation à retenir ?
• Quel positionnement adopter?
• Quelle sera votre marketing-mix ?
• Quelle organisation commerciale à mettre en place ?
• Quelle politique d’approvisionnement adopter afin d’être compétitif ?
• Comment planifier les recrutements ?
• Quels sont les investissements à réaliser à court, moyen et long termes ?

Votre stratégie doit être également portée par :

Votre mission : Quel est le but de votre entreprise ? Quelle est sa raison d’être ? Quels avantages l’entreprise offre-t-elle ? Quelles sont les compétences clés de l’entreprise ?

Votre vision : Elle exprime un objectif à long terme ou un état souhaitable et représente l’image idéale de votre entreprise. Que représente l’entreprise ? Où l’entreprise veut-elle aller et comment s’y prend-elle pour la mettre en œuvre ?

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Dans cet article, nous parlons de la matrice SWOT, un outil incontournable de l'analyse stratégique. Elle a été proposée dans les années 1960 par quatre professeurs de Harvard Business School (HBS) aux Etats-Unis. Malgré ses 60 ans, la matrice SWOT (Strengths / Weaknesses / Opportunities / Threats) ou FFOM (Forces / Faiblesses / Opportunités / Menaces) ou LCAG (Learned / Christensen / Andrews / Guth) reste enseignée dans de nombreuses écoles de commerce.

Comprendre la matrice SWOT

La matrice SWOT est un outil de diagnostic stratégique. Elle permet d'évaluer l'adéquation entre les compétences / ressources de l'entreprise et les contraintes / enjeux de son environnement économique.

La force de cet outil de diagnostic stratégique, qui contribue à sa longévité, est sa simplicité. En effet, en quatre cases il donne la possibilité d'analyser rapidement les chances de succès du projet entrepreneurial et d'envisager les stratégies alternatives le cas échéant.

L'élaboration d'une matrice SWOT suppose : un diagnostic interne pour identifier les forces/faiblesses (FF) et un diagnostic externe pour identifier les opportunités / menaces (OM)

Matrice SWOT : le diagnostic externe

La finalité du diagnostic externe est d'identifier les menaces et opportunités pour l'entreprise ou pour le projet entrepreneurial sur la base des caractéristiques générales de l'environnement économique et de la concurrence.

A ce niveau on peut se poser les questions suivantes et en déduire s'il s'agit de menaces ou d'opportunités:

• quelle est l'évolution attendue concernant ce marché? (croissance, stagnation, déclin)
• quelle est la situation de la concurrence? (intense, monopole, oligopole)
• quelle est l'état de la règlementation? des évolutions sont-elles attendues?
• quelles sont les évolutions technologiques attendues? vont-elles révolutionner l'état du marché?
• y a-t-il des difficultés en matière d'approvisionnement?
• quelle est la situation en matière d'emploi sur ce marché?

Au final, dans le cadre de ce diagnostic externe, il faut passer en revue les enjeux de l'environnement économique (concurrence, législation, technologie, comportement du consommateur, changements climatiques, emploi...) et identifier les facteurs clés qui contribuent à la réussite du projet entrepreneurial. Il s'agira par la suite de mettre en œuvre des actions pour tirer pleinement profit des opportunités et limiter les effets des menaces.

Cela passe par un travail sur les forces et faiblesses identifiées par le diagnostic interne.

Matrice SWOT : le diagnostic interne

La finalité du diagnostic interne est d'identifier les forces et faiblesses de l'entreprise ou du projet entrepreneurial par rapport aux concurrents.

Au ce niveau on peut se poser les questions suivantes et en déduire s'il s'agit de forces ou de faiblesses :

• quelle est ma capacité financière? mes possibilités d'obtenir du financement rapidement et à moindre coût?
• quelle est mon image de marque, ma notoriété?
• ai-je un accès privilégié aux fournisseurs?
• ai-je une clientèle fidèle?
• quel est l'état de mes outils de production? de mon système informatique?
• ai-je des collaborateurs fidèles et compétents?
• quelle est ma capacité d'innovation?

Au final, dans le cadre de ce diagnostic interne, il faut passer en revue les différentes fonction de l'entreprise (Marketing et ventes, finances, recherche et développement, production, direction) et identifier les facteurs qui constituent un avantage concurrentiel et ceux qui limitent le succès de l'entreprise. Il s'agira par la suite de mettre en œuvre des actions pour tirer pleinement profit des forces et remédier aux faiblesses.

Une fois les deux étapes du diagnostic finalisées, il faut remplir les 4 cases de la matrice et passer au recensement des possibilités d'action.

A ce niveau on analyse les avantages et inconvénients de chaque option stratégique. Au final, on doit aboutir à une série d'options qui devraient permettre une meilleure adéquation entre les propositions de l'entreprise et les attentes de l'environnement économique.

Malgré son immense popularité, la matrice SWOT a souvent été critiquée pour son approche déterministe et statique de l'environnement économique. En effet, elle suppose un environnement économique relativement stable, dont les caractéristiques peuvent être identifiées rapidement et être toujours d'actualité au moment de la mise en oeuvre des actions stratégiques. Or c'est de moins en moins vrai puisque l'environnement économique aujourd'hui est de plus en plus instable et incertain. Toutefois, l'outil garde une certaine pertinence car il permet au moment de l'analyse d'identifier les éléments qui permettraient une bonne adéquation entre le projet entrepreneurial et les attentes de l'environnement économique.

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Cet article est proposé par notre partenaire SJA Formation, cabinet de conseil et formation en management, stratégie, RSE.

La science des organisations offre des clés de lecture pour améliorer le fonctionnement des organisations (entreprises, organisations à but non lucratif, organisations publiques). Nous partons dans cet article aux racines de cette discipline.

Découvrir les fondateurs de la science des organisations

Trois auteurs généralement regroupés sous le nom d'école classique ont durablement marqué la discipline par leurs apports fondamentaux. Il s'agit de l'ingénieur américain Frédéric Winslow Taylor (1856-1915), de l'ingénieur français Henri Fayol (1841-1925), et du sociologue allemand Max Weber (1864 - 1920).

Leurs travaux fondateurs ont eu lieu au début du 20ème siècle, dans un contexte marqué par la révolution industrielle, avec un passage du système manufacturier à l'usine mécanisée marquée par des enjeux d'augmentation de la croissance économique et de la productivité.

C'est l'émergence des organisations modernes.

1. Taylor et l'organisation scientifique du travail (OST) en 1911

Justement c'est cette question de la productivité et de son optimisation qui est au cœur des préoccupations de Taylor.

Pour lui, la vision traditionnelle et artisanale de l'organisation du travail ne peut que favoriser les comportements individualistes et ruiner l'efficacité collective, Sur la base de ses analyses et de ses observations, il propose sa méthode d'organisation du travail qualifiée d'organisation scientifique du travail. Cette méthode repose sur une double division du travail :

• Division verticale du travail : la séparation des tâches de conception (réservées au ingénieurs) et d'exécution (réservées aux ouvriers)
• Division horizontale du travail : découper le travail de façon à minimiser les doublons et favoriser la spécialisation gage de productivité

Selon Taylor, le rôle des concepteurs et des dirigeants est d'indiquer la meilleure manière de réaliser une tâche et de fournir aux ouvriers les outils et formations appropriés. Le pouvoir est à l'expertise et de fait un même ouvrier peut recevoir des directives de plusieurs personnes selon le produit qu'il fabrique.

Taylor a contribué à l'émergence du bureau des méthodes, véritable centre du pouvoir dans l'organisation Taylorienne.

De fait il a favorisé l'émergence d'une structure organisationnelle fonctionnelle puisque le pouvoir appartient à l'expert. Les avantages d'une telle structure sont : conseils de la part de différents spécialistes, meilleure qualité d’exécution des tâches. Les inconvénients sont : conflits, dilution des pouvoirs, manque de traçabilité des erreurs.

2. Fayol et les principes de l'administration en 1916

Henri Fayol est ingénieur français qui devient en 1866 directeur de la mine de Commentry puis en 1888 directeur de la société Commentry Fourchambault et Decazeville . C'est cette expérience de gestionnaire qui a nourri les apports de Fayol le théoricien des organisations. En 1916, il publie dans le Bulletin de la Société de l’industrie minérale, L'Administration industrielle et générale, son ouvrage de référence. 

Dans ce travail, il retrace une expérience vécue de 30 ans de direction générale et de plus de 50 ans de management. Fayol veut transmettre la méthode qui lui a permis de réussir. Il est intimement convaincu que par une méthode inductive (de la pratique vers la théorie), on peut identifier les principes généraux qui permettent à une organisation de réussir.

C'est sur cette base qu'il propose sa fameuse définition de l'administration : "Administrer c'est Prévoir, Organiser, Commander, Coordonner, Contrôler" (POCCC).

Sa théorie identifie six fonctions essentielles dans l'entreprise: fonction technique (production), fonction commerciale (achat, vente), fonction financière, fonction administrative (direction générale), fonction sécurité, fonction comptabilité.

La structure organisationnelle qui découle du travail de Fayol est qualifiée de structure hiérarchique. C'est un modèle fondé sur le principe d'unicité de commandement :

• chaque individu est responsable des collaborateurs placés en dessous de lui dans l'organisation
• chaque collaborateur n'a qu'un seul chef
• chaque chef n'est responsable que du travail réalisé dans son service

Les avantages d'une telle structure sont : fonctionnement simple, répartition claire et précise des responsabilités, discipline. Les inconvénients sont : organisation rigide, frein à la prise d’initiative.

3. Weber et l'organisation bureaucratique en 1922

Contrairement aux deux autres, Max Weber n'est ni ingénieur ni dirigeant d'entreprise. C'est un universitaire, économiste et sociologue, qui a proposé des analyses complexes sur capitalisme industriel, la bureaucratie et les processus de rationalisation. C'est pour ses analyses sur le phénomène bureaucratique et ses avantages dans les organisations modernes qu'il est rentré dans la postérité en matière de théorie organisationnelle.

Dans son ouvrage sur l'économie et la société, Max Weber analyse tout d'abord les sources de l'autorité. Il en identifie 3 :

• l'autorité basée sur la tradition (le leader traditionnel)
• l'autorité basée sur le charisme (le leader charismatique)
• l'autorité basée sur la rationalité et la légalité (le responsable dans une bureaucratie)

L'un des enjeux de Weber était d'identifier le modèle d'autorité le moins arbitraire, potentiellement le plus efficace dans la conduite des organisations modernes. Son choix se porte sur le modèle rationnel-légal avec sa traduction en matière d'organisation: la bureaucratie. Ainsi la bureaucratie peut être définie comme un modèle d'organisation de l'action collective dans lequel ce sont les règles et les procédures qui définissent le rôle et les finalités de chaque membre.

Dans la bureaucratie selon Weber: l'autorité est rationnelle et légale (conférée par des règles), les décisions sont basées sur des procédures et des règles, le pouvoir des acteurs est spécifié et limité par des règles, il y a une chaine de commandement, les fonctions sont clairement définies et réparties.

Max Weber ne propose, pas contrairement à Taylor et Fayol, une nouvelle manière d'organiser le travail ou l'entreprise. Il propose surtout un cadre conceptuel qui permet de caractériser les modèles d'organisation de Taylor et Fayol. De fait les modèles organisationnels de Taylor et Fayol sont des bureaucraties. Contrairement aux organisations majoritaires à l'époque basées sur des logiques d'autorité traditionnelle et charismatique, l'organisation selon Taylor et Fayol mobilise des règles et des procédures.

A partir des travaux fondateurs de Weber sur l'organisation bureaucratique, les recherches en théorie des organisations vont analyser les conditions d'évolution de ces organisations et documenter leurs forces et faiblesses.

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Cet article est proposé par SJA FORMATION, cabinet de conseils et formation en Management, Contrôle de gestion, Responsabilité Sociétale des Entreprises (RSE).

Popularisée dans la première décennie des années 2000, par une publication en 2004 dans la Harvard Business Review et un ouvrage de Chan Kim et Renée Mauborgne, devenu depuis un best seller international, la stratégie “Océan Bleu” est une approche intéressante pour les chefs d’entreprise et entrepreneurs aujourd’hui. Dans cet article, nous présentons les fondements de cette approche stratégique.

Comprendre la stratégie océan bleu

Océan bleu contre Océan rouge

Que nous disent les auteurs de cette approche stratégique ?

Tout d’abord ils mettent en opposition deux types de marché : l’océan rouge (rouge de la bataille) et l’océan bleu (calme et paisible).

L’océan rouge, c’est un marché sur lequel il y a déjà beaucoup de concurrence, ce qui limite les possibilités de réussite du projet entrepreneurial. Sur ce marché, l’objectif est de battre les concurrents par un meilleur rapport qualité/prix en mettant en œuvre une stratégie de différenciation ou de domination par les coûts. L’activité économique sur un tel marché est épuisante du fait des efforts à fournir pour capter et fidéliser la clientèle, tout en optimisant continuellement le processus de production.

L’océan bleu, c’est un marché vierge, créé pour satisfaire de manière originale un besoin nouveau ou préexistant. Sur ce marché il n’y a pas de concurrence puisqu’une telle prestation ou un tel produit n’existait pas. Il s’agit d’un marché plus prospère qui permet d’éviter l’affrontement direct avec les concurrents.

Ainsi la stratégie océan bleu consiste à sortir de la concurrence traditionnelle (stratégie océan rouge), par la création d’un espace commercial vierge. A travers cette stratégie, l’entrepreneur ne cherche pas à suivre le tempo de la concurrence, il crée son propre tempo et invite les consommateurs à la dance. Elle ne résulte pas nécessairement d’une innovation technologique. Elle résulte surtout d’un changement dans la façon de faire, de satisfaire un besoin, de répondre à une demande. Les auteurs parlent de Value Innovation, qu’on pourrait traduire par « innovation valorisée par le consommateur ».

On comprend tout de suite le succès d’un tel discours stratégique. Il répond à une aspiration profonde de tout entrepreneur, être le premier sur un marché afin de créer un monopole de fait.

Les étapes pour élaborer une stratégie Océan bleu

Les étapes proposées pour la conception d’une stratégie océan bleu sont :

Redéfinir les frontières du marché 

Pour identifier l’océan bleu, il faut analyser l’océan rouge (marché existant) et déterminer ce qu’on peut ignorer, minimiser, revisiter, développer (approche ERAC : Exclure, Renforcer, Atténuer, Créer).

Se poser les questions de fond

Dans le cadre de l’analyse de l’océan rouge, il faut se demander ce qu’attendent fondamentalement les clients et en déduire les bases du nouveau modèle économique.

Viser au-delà de la demande existante

L’objectif étant de créer un nouveau marché, il faut que la proposition séduise les non-clients

Réussir la formulation de la stratégie

Cela implique de répondre entre autres aux points suivants : quels sont les points forts de ma proposition ? ma stratégie de prix est-elle satisfaisante ? mon coût de production est-il optimisé ?

Une fois la stratégie définie, il faut la mettre en oeuvre. Pour cela deux points sont importants : être persévérant et trouver les leviers pour embarquer votre équipe dans cette nouvelle aventure stratégique.

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Le pilotage d’une entreprise contribue à la mise en œuvre avec succès de la stratégie. Pour réussir de façon pérenne sur un marché, il faut connaitre les différents acteurs et les règles qui interviennent dans le fonctionnement de ce marché. Dans cet article, nous présentons la démarche qui permet de répondre à ce besoin: l'analyse concurrentielle.

L'analyse concurrentielle selon Michael Porter

Dans un célèbre article initialement publié 1979 et republié en 2008, Michael Porter, stratégiste mondialement connu et professeur à la Harvard Business School identifie les 5 forces qui interviennent dans la dynamique concurrentielle : le pouvoir de négociation des clients, le pouvoir de négociation des fournisseurs, la menace des produits de substitution, la menace des nouveaux entrants, la pression des concurrents directs.

L’analyse concurrentielle, qui doit être faite avant la définition d’une stratégie, permet d’identifier les principaux acteurs actifs sur le marché et leurs influences respectives.

1. Les clients

Ils sont au cœur de la stratégie de l’entreprise, puisque la pérennité de l’entreprise dépend de sa capacité à satisfaire durablement ses clients. L’entrepreneur doit donc répondre aux questions suivantes :

Qui sont mes clients ?

Quels sont leurs besoins ?

Quel est leur pouvoir de négociation ?

Les clients ont un pouvoir de négociation important lorsque le marché se caractérise par une offre plus importante que la demande. Plus le marché sera concurrentiel, plus il sera difficile d’acquérir et fidéliser les clients.

2. Les fournisseurs

Ils sont indispensables au processus de production et participent directement à la réussite de la stratégie, qu’il s’agisse de domination par les coûts ou de différenciation. L’entrepreneur doit répondre aux questions suivantes :

Qui sont mes fournisseurs ?

Existe-t-il des fournisseurs de substitution ? Quel est l’effet de la substitution sur mon process de production ?

Quel est leur pouvoir de négociation ?

Les fournisseurs ont un pouvoir de négociation important lorsque le marché des matières dont j’ai besoin pour ma production se caractérise par une offre plus faible que la demande. Plus le marché des matières sera concurrentiel, plus il sera facile d’acquérir et fidéliser un fournisseur.

3. Les produits de substitution

Il s’agit des concurrents indirects. Ils fournissent un produit qui pourrait répondre aux besoins du client. Les fournisseurs de produits de substitution apparaissent comme une menace forte lorsque le rapport valeur/prix devient très intéressant pour le client.

L’entrepreneur doit répondre aux questions suivantes :

Quels sont les produits de substitution à mon offre ?

Quel est le comportement des clients face à ces produits ?

Quelle est la tendance sur ce marché de produits de substitution ?

4. Les nouveaux entrants

L’intensification de la concurrence sur un marché dépend aussi de la possibilité ou non d’arrivée massive de nouveaux entrants. Cette arrivée peut être freinée par l’existence de barrières à l’entrée (diplôme, autorisations, technologie réglementée, investissements initiaux…).

L’entrepreneur doit répondre aux questions suivantes :

Quelles sont les barrières à l’entrée sur mon marché ?

Quelle est leur intensité ? Permettent-elles d’atténuer l’intensité de la concurrence ?

5. La concurrence directe

Il s’agit de ceux qui proposent le même produit ou la même prestation que moi. De leur nombre et de leur agressivité dépendra la possibilité de s’installer durablement sur le marché.

L’entrepreneur doit répondre aux questions suivantes :

Qui sont mes concurrents directs ?

Quelle est leur poids sur le marché ?

Quelles sont leurs stratégies ?

Une bonne connaissance des concurrents directs ne garantit pas la pérennité, mais apparait comme une condition indispensable à la mise en place d’une stratégie efficace.

Un sixième acteur est l'Etat dont le rôle en matière de réglementation est significatif.

En définitive, la mise en place d’une stratégie gagnante nécessite un travail préalable d’analyse des conditions d’entrée sur le marché et de l’influence des acteurs majeurs.

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« Stratégie », voilà un mot qui revient souvent lorsqu’il s’agit de piloter une organisation. En effet, les dispositifs de pilotage sont souvent définis comme les moyens mis en œuvre pour permettre la réalisation de la stratégie d'entreprise. Dans cet article, nous revenons sur le sens de ce concept.

LA STRATEGIE "ENTREPRISE"

Qu’entend-on par « Stratégie d'une entreprise » ?

Dans un article[i] publié dans la Harvard Business Review en 1996, le célèbre professeur en stratégie Michael E Porter nous apporte des éléments de réponse.

Porter parle de stratégie concurrentielle. Pour lui, à travers la stratégie, il s’agit de se différencier sur un marché où plusieurs acteurs sont en compétition pour répondre aux besoins des consommateurs.

La stratégie d'entreprise concerne le choix des activités à réaliser pour apporter une prestation unique (difficilement reproductible par mes concurrents) à mes consommateurs. Il s’agit fondamentalement d’un exercice d’allocation optimale de ressources.

Voici un cas concret :

« Je décide de me lancer sur le marché de la restauration avec un capital de 50 000. Je sais que la compétition est rude sur ce marché. Dès lors, définir une stratégie pour l'entreprise consiste à répondre à la question suivante : quels sont les choix que je fais pour que mon restaurant soit clairement identifié par les clients et qu’ils viennent massivement vers moi ? »

La stratégie, telle que définie par Porter, nécessite de répondre aux questions fondamentales suivantes :

1-Qui sont mes clients ? Quelle est ma cible?

2-Quelles sont mes sources d’avantage concurrentiel durable ? (produit unique, prix, mode de distribution…)

La question du ciblage commerciale est déterminante. En effet, ayant des ressources limitées, je ne peux pas m’adresser à tous les consommateurs. Dans le cas de notre entrepreneur dans la restauration, vu la diversité des types culinaires et des types de consommateurs, le ciblage de sa clientèle apparait comme un critère important du futur succès de son entreprise. A qui va-t-il s’adresser ? Aux jeunes, aux familles, aux amateurs de viande, de poisson, aux végans…

Définir une stratégie c’est apporter des éléments de réponse concernant le type de clientèle visé et dès lors ajuster son offre pour qu’elle colle aux attentes de cette clientèle.

La question des avantages concurrentiels durables a fait couler beaucoup d’encre dans la littérature en stratégie. Elle vise à identifier les leviers permettant de se différencier durablement des concurrents. Elle s’est traduite historiquement par deux grandes logiques stratégiques : la domination par les coûts et la différenciation (qualité, marché, produit…).

Stratégies génériques en entreprise: domination par les coûts et différenciation

Un positionnement stratégique basé sur les coûts (domination par les coûts) implique de mettre en place une structure organisationnelle permettant de produire à un coût inférieur à celui des concurrents. C’est cet avantage « coût » qui permet d’attirer les clients du fait d’un prix de vente inférieur à celui pratiqué par les autres acteurs du marché. Si la stratégie « coût » reste au cœur du positionnement concurrentiel de nombreuses entreprises, on en connait aujourd’hui les nombreuses limites (perte de qualité, externalisation des impacts environnementaux et sociaux, risques de pratiques illégales…).

Le positionnement stratégique basé sur la différenciation implique de ne pas se focaliser uniquement sur la compétition « prix », mais d’identifier les besoins non satisfaits par les concurrents et d’y répondre. La différenciation passe par la proposition d’une offre originale valorisée par les clients et pour laquelle ils sont prêts à payer un prix plus élevé.

Aujourd’hui les stratégies déployées en entreprise sont généralement un mix des deux logiques.

Dans le cas de notre entrepreneur dans la restauration, une fois la cible identifiée, il faudra définir une carte originale (liste des plats proposés permettant de se distinguer des autres restaurateurs) et s’organiser pour les vendre à un prix satisfaisant pour les clients.

Au final, définir la stratégie d’une entreprise, c’est définir un positionnement qui répond aux attentes des clients tout en se distinguant des concurrents. Ce positionnement va conditionner la réussite ou l’échec du projet entrepreneurial. Malgré les nombreux travaux académiques sur le sujet, il ne semble pas y avoir de formule magique pour définir une stratégie 100% gagnante.

Ce qui est sûr, c’est qu’une étape incontournable consiste à faire une analyse concurrentielle. L’analyse concurrentielle doit être permanente afin d’actualiser la stratégie dans un environnement économique de plus en plus compétitif.

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[i] Michal E Porter, What is Strategy ? Harvard Business Review, November-December, 1996

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La RSE est un sigle qui a pris de l'importance dans les organisations ces dernières années. Dans cet article nous présentons les dimensions principales de ce concept et la manière dont il modifie le pilotage des organisation.

COMPRENDRE LA RESPONSABILITE SOCIETALE DES ENTREPRISES (RSE)

Selon les chercheurs Valérie Boisvert et Dominique Vivien (i) , « Lancée depuis le début des années quatre-vingt, la notion de développement durable a connu un succès qui ne s’est pas démenti depuis ». Aujourd'hui, les signes du changement climatiques et les enjeux autour de l'approvisionnement énergétique mettent plus que jamais ce sujet au coeur des préoccupations de nos sociétés.

Au niveau des organisations et des entreprises, la problématique du développement durable est traitée à travers la démarche de responsabilité "sociale" ou "sociétale" des entreprises et organisations (RSE/RSO)

Définir la RSE

Au cœur de ce concept de responsabilité sociétale, on retrouve principalement les questions suivantes :

• comment créer de la richesse (performance économique) ?
• comment assurer le bien-être des salariés au travail (performance sociale) ?
• comment contribuer à la préservation de l’environnement (performance environnementale) ?

Cela dit, on peut définir le management de la responsabilité sociétale comme l’ensemble des démarches et actions qui permettent à l’organisation de répondre aux enjeux économiques, sociaux et environnementaux auxquels elle est confrontée.

De nombreuses entreprises définissent aujourd’hui leur politique managériale au regard de ces enjeux, faisant ainsi du management de la responsabilité sociétale le nouveau cadre général de l'action managériale.

Pour comprendre encore mieux le « management de la responsabilité sociétale », regardons du côté de la norme ISO 26000 qui apparaît aujourd’hui comme une référence en la matière.

La norme ISO 26000, une référence en matière de RSE

L’ISO 26000 a été adoptée en 2010, et contrairement aux autres normes ISO « elle ne vise pas la certification, mais elle a l’ambition de devenir le texte mondial de référence incontournable » en matière de responsabilité sociétale des organisations (ii).

Elle définit la responsabilité sociétale comme la « responsabilité d’une organisation vis-à-vis des impacts de ses décisions et de ses activités sur la société et sur l’environnement, par un comportement transparent et éthique qui : contribue au développement durable, incluant la santé et le bien-être de la société, prend en compte les attentes des parties prenantes, respecte les lois en vigueur et est compatible avec les normes internationales de comportement, est intégré dans l’organisation et mis en œuvre dans ses relations ».

Cette norme propose une vision globale de la responsabilité sociétale en abordant sept questions centrales :

• gouvernance de l’organisation,
• droits de l’homme,
• relations et conditions de travail,
• management environnemental,
• loyauté des pratiques,
• satisfaction des consommateurs,
• développement local.

Au-regard de ces questions, l’ISO 26000 propose une démarche fondée sur sept principes que sont :

• la responsabilité de rendre compte,
• la transparence,
• le comportement éthique,
• le respect des intérêts des parties prenantes,
• le respect du principe d’égalité,
• le respect des normes internationales de comportement,
• le respect des droits de l’homme.

La mise en œuvre de l’ISO 26000 s’appuie sur deux démarches préalables :

• l’identification des dimensions de la responsabilité sociétale de l’organisation (diagnostic RSE interne),
• l’identification et le dialogue avec les parties prenantes (salariés, fournisseurs, clients, associations, autorités locales...).

Une fois le diagnostic fait, il s’agit de mettre en œuvre des actions concrètes pour gouverner l’organisation, satisfaire les fournisseurs, les clients et les acteurs locaux, assurer le bien-être des salariés au travail, contribuer à la protection de l’environnement…

RSE et changements organisationnels

Le succès de la démarche RSE passe par une mobilisation générale de toute l'organisation, particulièrement des cadres de la direction (directeur général, directeur financier, directeur commercial, directeur des ressources humaines, directeur de la production, responsable QSE....).

La fonction financière, par ses attributions classiques (aide à la décision économique, budgétisation et contrôle budgétaire) , contribue à la maitrise des ressources affectées aux activités économiques, aux projets sociaux et environnementaux. Les tableaux de bord dont elle assure en général la coordination permettront une vue d’ensemble des indicateurs relatifs aux dimensions de la responsabilité sociétale (économie, environnement, social).

Entrer dans une démarche RSE apparait indispensable tant les enjeux environnements et économiques sont devenus importants. Cela suppose une prise de conscience collective, une modification des modèles économiques et un renouvellement des méthodes de toutes les fonctions de l'entreprise.

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i Valérie Boisvert et F.D. Vivien, « Le développement durable: une histoire de controverses économiques. », in Aubertin Catherine, Vivien F.D. Le développement durable: enjeux politiques, économiques et sociaux, La Documentation Française, Les Etudes de la Documentation Française (Paris, 2006), 15-48.

ii M. Capron, F. Quairel-Lanoizelée, et M-F. Turcotte, ISO 26 000: une Norme « hors norme »? Vers une conception mondiale de la responsabilité sociétale, Economica, Recherche en Gestion (Paris, 2011).

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Cet article est proposé par SJA FORMATION, cabinet de conseil et formation en management, contrôle de gestion, responsabilité sociétale des entreprises (RSE).

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