Nos Publications en Capital Humain

Alternative image

Devenir un leader entrepreneurial

par Dr Sèna John Ahyee | 13 Sep, 2024 | Capital Humain

Le monde des affaires évolue rapidement. Les organisations sont confrontées à des marchés plus turbulents, des actionnaires plus exigeants, des clients mieux éclairés et des changements technologiques continus. Dans ce nouveau contexte, la réussite ou la survie des entreprises dépend beaucoup de la qualité du leadership des dirigeants. Hier, le modèle de leadership était souvent relié à un statut et caractérisé par une approche plus autoritaire. Les dirigeants avaient tendance à prendre des décisions unilatérales et la communication descendante était la norme. L’autorité était rarement contestée et le pouvoir centralisé. Aujourd’hui, une approche dénommée “leadership entrepreneurial” propose une démarche plus collaborative et participative. Dans cet article, nous vous présentons cette nouvelle approche, ses sources d’inspiration et ses apports spécifiques.  


A l’origine du leadership entrepreneurial  


Le leadership entrepreneurial est un style de direction et de gestion d’une entreprise qui met l’accent sur l’innovation, la créativité et la prise de risque. Il ne s’agit pas seulement de créer de nouveaux produits ou services, mais également de trouver de nouvelles façons de résoudre les problèmes, d’atteindre les clients et de développer l’entreprise. L’un des aspects, les plus importants du leadership entrepreneurial est d’avoir le bon état d’esprit. Un état d'esprit qui vous permet de voir les opportunités, de surmonter les défis et de créer de la valeur pour vous-même et pour les autres. Un état d'esprit animé par quatre éléments clés : la vision, la passion, la créativité et la résilience.  


Avant de revenir sur le contenu de ces quatre dimensions. Identifions leurs sources d’inspiration.  


Les dimensions “vision” et “passion” du leadership entrepreneurial trouvent leur origine dans les travaux réalisés dans les années 1980 par Bernard Bass (universitaire américain spécialiste du leadership), ainsi que Warren Bennis et Bert Nannus, sur le leadership transformationnel.  

Au milieu des années 80, Bernard Bass a été l’un des premiers à conceptualiser la notion de leadership transformationnel en identifiant quatre dimensions : 


  • L'influence idéalisée : les leaders font preuve d’exemplarité et inspirent confiance à leurs subordonnés. Cette confiance se traduit ensuite par un niveau d’engagement plus élevé et une plus grande résilience face à des situations nouvelles. 
  • La motivation : les leaders sont capables d'exprimer une vision inspirante qui touche les subordonnés dans leurs valeurs intrinsèques et les stimulent à prendre des initiatives et à se dépasser. 
  • La stimulation intellectuelle : valable pour le leader comme pour ses subordonnés, cette caractéristique autorise la prise de risques, la collaboration et l’émergence de nouvelles idées. 
  • La considération individualisée : les leaders transformationnels construisent des relations individuelles avec chacun de leurs subordonnés et s’intéressent à leur développement et à leur bien-être au travail


Pour Warren Bennis et Burt Nanus, les qualités d'un leader transformationnel sont les suivantes : capacité à élaborer une vision séduisante de l'avenir de l'organisation, capacité à faire partager une vision, capacité à susciter la confiance, capacité à se réaliser en ayant confiance en soi.  


La dimension “innovation” du leadership entrepreneurial trouve ses fondements dans les analyses du célèbre économiste Joseph Schumpeter sur l’innovation et l’activité entrepreneuriale.  


Pour Schumpeter, le  caractère cyclique de l’économie ne provient ni des transformations sociales, ni des évolutions démographiques, ni des variations de la monnaie. Il trouve son origine dans l’innovation. Toutes les innovations n’ont pas le même impact sur la croissance. Seules les innovations radicales ou majeures peuvent profondément bouleverser l’équilibre économique. Elles déclenchent une série d’autres innovations de second ordre qui formeront une « grappe d’innovations » et initieront un processus de destruction créatrice. Il distingue : l’innovation produit, l’innovation procédés, la découverte de nouvelles sources de matières premières ou d’énergies, l’innovation commerciale. L’entrepreneur de Schumpeter ne se définit pas par sa place dans les rapports de production mais par sa capacité à innover. Le leader entrepreneurial correspond à l’entrepreneur de Schumpeter.  


Enfin, nous pouvons trouver les fondements de la dimension “résilience” du leader entrepreneurial, dans les travaux de Karl E. Weick (universitaire américain) sur la résilience organisationnelle.  

La résilience est la capacité d'un individu ou d'un groupe à surmonter de grandes difficultés et à s'épanouir en présence de grands risques. Pour Weick, la résilience organisationnelle est « la capacité d‘un groupe à éviter des chocs organisationnels en construisant des systèmes d‘actions et d‘interactions continus destinés à préserver les anticipations des différents individus les uns par rapports aux autres ». Ce n'est donc pas un état durable, mais un processus de réactions et d'activation à une situation de crise qui vient perturber l'ordre établi. De telles situations demandent de la part des individus, d'autres types de comportements, s'ils souhaitent maintenir l'organisation en place.  


Les dimensions du leadership entrepreneurial 


Après ce détour par les travaux ayant inspiré le leadership entrepreneurial, explorons chacun des quatre éléments clés. 


Vision  

Une vision est une image claire et convaincante de ce que vous souhaitez réaliser à l'avenir. C'est votre but ultime, votre but, votre raison d'être. Une vision vous donne une direction, une motivation et une inspiration. Elle vous aide à aligner vos actions sur vos valeurs et votre mission. En tant que leader entrepreneur, vous devez avoir une vision pour votre entreprise, votre équipe et vos clients. Vous devez communiquer efficacement votre vision et inciter les autres à la partager. Par exemple,  à une époque où la micro-informatique n’existait pas encore, des acteurs tels que Bill Gates, Steve Jobs ont su imaginer la place qu’elle pouvait prendre, le gain qu’elle pouvait apporter, et donc entrainer leurs équipes, leurs clients, la société dans cette dynamique. Aujourd’hui, difficile d’imaginer notre quotidien sans toute cette technologie.  


Passion  

La passion est une émotion forte et positive qui alimente votre enthousiasme et votre énergie. C'est ce qui vous fait aimer ce que vous faites et faire ce que vous aimez. La passion est la source de votre dynamisme, de votre dévouement et de votre détermination. Cela vous aide à surmonter les obstacles, à persévérer malgré les difficultés et à profiter du voyage. En tant que leader entrepreneur, vous devez être passionné par votre entreprise, votre équipe et vos clients. Vous devez montrer votre passion à travers vos actions, vos paroles et vos émotions. Vous devez créer une culture de passion dans votre organisation et la favoriser chez les autres. Sans qu’on les connaisse personnellement, on ressent cette dimension “passion” du leadership chez des leaders tels que Nelson Mandela ou encore plus récemment Barack Obama. La passion qu’ils ont su dégager a sans doute permis à Mandela de devenir président de l’Afrique de Sud après des années de prison, et à Obama de devenir le premier président afro-descendant des Etats-Unis.  


Créativité  

La créativité est la capacité de générer des idées, des solutions et des produits nouveaux et originaux. C’est ce qui vous rend innovant, adaptable et compétitif. La créativité vous aide à découvrir de nouvelles opportunités, à résoudre des problèmes et à créer de la valeur. Cela vous aide à vous différencier, ainsi que votre entreprise et votre marque, des autres. En tant que leader entrepreneur, vous devez faire preuve de créativité pour votre entreprise, votre équipe et vos clients. Vous devez démontrer votre créativité à travers vos produits, vos services et vos stratégies. Vous devez encourager la créativité dans votre organisation et la soutenir chez les autres. L’innovation est au cœur du « nouveau » leadership entrepreneurial. Les leaders entrepreneurs encouragent la créativité et l’expérimentation au sein de leurs équipes. Ils souscrivent généralement à la conviction que l’innovation n’est pas que l’affaire des hauts dirigeants mais peut venir de n’importe qui dans l’organisation. Par exemple, Bertin Nahum, entrepreneur Franco-Béninois, fonde Medtech, sa première start-up, en 2002. Deux robots, l’un dédié à la chirurgie du genou, l’autre à celle du cerveau, sont déployés. Il développe aussi une technologie qui permet de retirer des tumeurs particulièrement difficiles d’accès grâce à un bras robotisé et une caméra, et de manière non invasive. En 2022, ses innovations lui valent le prestigieux prix Galien, équivalent d’un Nobel. Assurément c’est un leader entrepreneur innovant selon Schumpeter ! 


Résilience  

La résilience est la capacité de rebondir après les échecs, les revers et les rejets. C’est ce qui vous rend fort, confiant et optimiste. La résilience vous aide à faire face au stress, à l'incertitude et au changement. Elle vous aide à apprendre de vos erreurs, à vous améliorer grâce aux commentaires et à grandir face aux défis. En tant que leader entrepreneur, vous devez faire preuve de résilience pour votre entreprise, votre équipe et vos clients. Vous devez afficher votre résilience à travers vos actions, vos paroles et votre attitude. Vous devez renforcer la résilience au sein de votre organisation et la promouvoir auprès des autres. Par exemple, l’entrepreneur guinéen à succès, Mountaga Keita après vingt-trois ans à l’étranger (en France, puis aux États-Unis), a décidé de rentrer et a lancé les activités de Tulip Industries en 2017 à Conakry. Son entreprise est spécialisée dans les technologies de pointe. Tout se passait bien jusqu’au coup d’état politique ne survienne de 2021. Il perd tous ses partenaires. De 74 employés, il se retrouve à 2 employés. Au lieu de se noyer dans le désespoir, il profite de ces moments difficiles pour innover, créer. Cela lui a permis de remettre son entreprise sur pieds avec la signature de nouveaux contrats. 


Ces quatre dimensions du leadersip entrepreneurial se complètent et se renforcent mutuellement, créant une puissante synergie qui peut vous propulser vers de nouveaux sommets. En cultivant une vision, une passion, une créativité et une résilience en tant que leader entrepreneur, vous pouvez atteindre vos objectifs, réaliser votre potentiel et avoir un impact positif sur le monde. 


Le leadership entrepreneurial est important pour la croissance des entreprises car il permet de : 

  • s'adapter à l'évolution des marchés et aux besoins des clients en tenant compte des nouveaux enjeux sociétaux (bien-être, préservation de l’environnement, durabilité ...) 
  • inspirer et motiver les employés 
  • attirer et fidéliser les clients et fournisseurs.  


Développez désormais vos projets en travaillant sur votre vision, votre passion, votre créativité et votre résilience.  


*********************


Nos partenaires ( cabinets TeamR & AssociésSJA Formation) vous accompagnent dans le pilotage d'entreprise, le controle de gestion, la mise en oeuvre de dispositifs de management efficaces et adaptés.


Vous souhaitez échanger ou approfondir le sujet, contactez nous: contact@pilotagedentreprise.com


Pour aller plus loin sur les thématiques du pilotage d'entreprise : consultez toutes nos publications !



Alternative image

Comment le management permet d’augmenter la motivation des équipes ?

par Brice John Ahyee | 11 Aug, 2024 | Capital Humain

La motivation des équipes est un levier très puissant pour un pilotage d’entreprise efficace. En 1964, Victor H. Vroom définit la motivation comme la combinaison de 3 facteurs : valence, instrumentalité et attente. Dans cet article, après avoir présenté les apports de Vroom et McCleland sur ce thème incontournable du management des entreprises, nous vous proposons quelques conseils pour doper la motivation de vos équipes. 


1-Motiver son équipe : la théorie des attentes de Vroom 


L’une des finalités principales du management et du pilotage d’une entreprise est de motiver les collaborateurs pour atteindre les objectifs fixés et les aider à mieux orienter leurs comportements dans ce sens. Placer l’humain au centre de ses préoccupations permet à l’entreprise de gagner en compétences et en efficacité. Pour ce faire, les managers peuvent s’inspirer des travaux réalisés dans les années 1960 par le professeur canadien Victor Vroom (1932-2023), docteur en psychologie.  

En effet, sa théorie encore appelée VIE (Valence, Instrumentality, Expectancy) propose des clés pour comprendre les attentes des collaborateurs.  


Vroom part du principe que tout individu est doté d’un degré de rationalité lui permettant de faire des choix raisonnés puisqu’il se base sur une analyse coûts-bénéfices. La motivation de l’individu selon cette théorie est donc basée sur le lien qu’il fait entre trois éléments : 


  • Attente (sens de l’action) : les efforts déployés par l’individu pour atteindre un objectif dépendent de son système de croyances et de perception (l’objectif fixé est-il en phase avec les valeurs, les attentes de vos collaborateurs ? ) 
  • Instrumentalité (récompense de l’action) : les avantages et les récompenses associés à l’atteinte de l’objectif, ainsi que les sanctions en cas d’échec influencent le niveau de motivation (avez-vous mis en place un système de récompense et de sanction ?) 
  • Valence (valeur de la récompense) : la valeur que l’individu accorde à l’avantage qu’il va percevoir, suite à sa réalisation de ses objectifs, influence son niveau de motivation (votre équipe accorde-t-elle de la valeur à votre système de sanction et récompense ?) 


Pour faire simple, selon Vroom, votre collaborateur cherchera à atteindre l’objectif fixé si cela lui apporte une récompense qui a de la valeur à ses yeux. 


Cela suppose du côté du management, une bonne connaissance des attentes et la mise en place d’un système de sanctions/récompenses adapté. 

Au-delà des travaux de Vroom sur la motivation des équipes, les travaux des besoins acquis et de l’accomplissement de McClelland sont aussi une source d’inspiration pour les managers. 


2- Motiver son équipe : la théorie des besoins acquis 


David McClelland (1917-1998) était un psychologue, universitaire et consultant américain qui a développé dans les années 1960 sa théorie des besoins ou théorie de la motivation par l’accomplissement. 


Son approche identifie trois sources de motivation importantes, à savoir : l’accomplissement, le pouvoir et l’affiliation.  


Pour McClelland, indépendamment de notre âge, de notre sexe, de notre origine ou de notre culture, nous possédons tous l’un de ces besoins et sommes mus par celui-ci. Cette théorie est également connue sous le nom de “besoins acquis “, car McClelland affirme que les besoins spécifiques d’un individu sont acquis et façonnés au fil du temps par les expériences qu’il a vécues dans sa vie. 


  • Le besoin d’accomplissement : comme son nom l’indique, c’est le besoin de réaliser quelque chose dans ce que vous faites (la question du sens de l’action). C’est le besoin qui pousse une personne à travailler et même à se battre pour le but qu’elle veut atteindre. Les personnes qui possèdent des besoins d’accomplissement élevés sont des personnes qui cherchent toujours à se surpasser en évitant particulièrement les situations à faible récompense et à faible risque et les situations à haut risque difficiles à réaliser. L’accomplissement représente la source de motivation. 
  • Le besoin d’affiliation : c’est le besoin d’une personne d’avoir des relations interpersonnelles et sociales avec d’autres personnes ou avec un groupe particulier de personnes. Elles cherchent à travailler en groupe en créant des relations amicales et durables et ont la volonté d’être appréciées des autres. La reconnaissance sociale est la source de motivation. 
  • Le besoin de pouvoir : c’est le désir d’une personne d’avoir le contrôle et l’autorité sur d’autres personnes. Les individus marqués par ce besoin sont motivés par le fait de renforcer leur réputation et veulent que leurs opinions et leurs idées soient acceptées et mises en œuvre plutôt que celles des autres. La quête de pouvoir représente la principale motivation. 


On retrouve dans le modèle de McClelland les éléments de la théorie des besoins de Maslow. A la différence de Maslow qui proposait une hiérarchie entre les différents besoins, McClelland propose des profils d’individus mus par l’un des trois besoins identifiés. L’affectation des membres de votre équipe à l’une de ces catégories peut vous aider à mettre en place une stratégie de motivation personnalisée. 


3- Conseils en management pour doper la motivation de son équipe 


Sur la base des travaux ainsi présentés, voici quelques conseils pour augmenter la motivation de vos équipes ; 


  • Identifiez les besoins de l’équipe : apprenez à connaitre les membres de l’équipe et leurs attentes. Il s’agit là d’une étape incontournable et d’une constante qu’on retrouve aussi bien chez Vroom, McClelland et Maslow. Au-delà de la connaissance générale pour l’élaboration de votre système de motivation, une connaissance plus spécifique grâce à l’approche de McClelland (accomplissement/pouvoir/affiliation) peut être très utile, notamment dans la gestion des talents. Par exemple un membre de l’équipe qui ne prend pas la parole lors des réunions et se contente des idées de l’équipe, avec des aptitudes dans la gestion des conflits et mal à l’aise lorsque quelqu’un parle d’entreprendre des tâches à haut risque et à haute récompense. Ce membre de l’équipe est susceptible d’être motivé par l’affiliation. 
  • Mettez en place un système de récompense / sanction adapté : la rémunération est un levier puissant de motivation mais il n’est pas le seul. Vous avez des profils marqués par le besoin d’affiliation encouragez les initiatives sociales et collectives (célébration des anniversaires, célébration des réussites collectives et individuelles, mots de réconfort en cas d’échecs, sorties en équipe, séances collectives de sport...). Vous avez des profils marqués par le besoin d’accomplissement, n’hésitez pas à fixer de nouveaux challenges collectifs et individuels avec des récompenses en espèces ou en nature à la clé (primes sur objectifs, salaires variables, bonus, chèques cadeaux, véhicule de fonction...)  
  • Mettez en place un cadre d’échange régulier avec les membres votre équipe : s’entretenir régulièrement avec les collaborateurs et leur permettre d’exprimer clairement leurs attentes et leurs ambitions est un moyen d’identifier les sources d’échecs et de frustration et d’initier rapidement des mesures contre les facteurs qui impactent négativement la motivation. Ces échanges sont aussi un moyen pour informer les collaborateurs des réussites, échecs et défis. 


Le capital humain, est vital pour le bon pilotage d’une entreprise, le manager qui sait motiver son équipe, sa troupe, saura conduire son organisation vers de grandes réussites. Au contraire, le manager qui échoue dans la motivation de ses troupes préparent ses prochains échecs et la dégradation de la performance de son entreprise.


**************

VROOM, V. H. Work and motivation. John Wiley & Sons, Inc. google schola, 1964, vol. 2, p. 357-376.


MCCLELLAND, David C. Toward a theory of motive acquisition. American psychologist, 1965, vol. 20, no 5, p. 321.


**************

Nos partenaires ( cabinets TeamR & AssociésSJA Formation) vous accompagnent dans le pilotage d'entreprise, le controle de gestion, le diagnostic et la mise en oeuvre de votre stratégie.


Vous souhaitez échanger ou approfondir le sujet, contactez nous: contact@pilotagedentreprise.com


Pour aller plus loin sur les thématiques du pilotage d'entreprise : consultez toutes nos publications !

Alternative image

Comment faire de son entreprise une organisation apprenante ?

par Dr Sèna John Ahyee | 7 Aug, 2024 | Capital Humain

Le concept d’organisation apprenante a été développé aux Etats Unis à la fin des années 1980 par Peter Senge, écrivain américain et enseignant au MIT (Massachusetts Institute of Technology). Dans les années 1990, il écrivait que : le rythme auquel les organisations apprennent pourrait devenir la seule source durable d’avantages concurrentiels dans un monde en perpétuel changement”. Cette approche du management vise à humaniser l'entreprise en mettant l'accent sur le groupe et ses dynamiques. Afin de survivre, les entreprises imitent le comportement humain en développant des mécanismes d'apprentissage continu. Dans cet article, nous donnons quelques clés pour améliorer votre pilotage d’entreprise en devenant une organisation apprenante. 


1- Organisation apprenante : les apports de Peter Senge 


Selon Peter Senge une organisation apprenante est « une organisation où les gens développent sans cesse leur capacité à produire les résultats qu’ils souhaitent, où des façons de penser nouvelles et expansives sont favorisées, où l’aspiration collective est libérée et où les gens apprennent continuellement à apprendre ensemble. » 

D’après cet auteur américain,5 disciplines permettent la mise en œuvre d’une philosophie d’organisation apprenante. 

 

  • La première discipline est la pensée systémique

Selon Senge, la pensée systémique vise à concevoir l’entreprise comme un ensemble d’éléments en interaction et il s’agit d’analyser ces interactions de manière globale (Ex: le processus commercial impacte la production qui impacte à son tour le management des ressources humaines...). La pensée systémique permet donc de modifierplus efficacement l’organisation de l’entreprise en recherchant une adaptation constante avec les évolutions de l’environnement externe. 


  • La deuxième discipline est la maitrise personnelle (savoir individuel) 

La maitrise personnelle est un élément de l’organisation apprenante propre à chaque individu. De ce fait, en augmentant la capacité personnelle des individus vers les résultats souhaités, grâce à la motivation au travail et des compétences nouvelles par exemple, les employés et la structure elle-même auront plus de chance à atteindre les objectifs poursuivis. L’apprentissage individuel ne garantit pas l’apprentissage organisationnel, mais sans apprentissage individuel, il n’y a aucun apprentissage. 


  • La troisième discipline est la vision partagée 

Selon Senge, une vision partagée est vitale pour une organisation apprenante, car elle offre l’énergie et la perspective nécessaire à l’apprentissage. De ce fait, au sein même d’une organisation apprenante, tous les individus ont un but commun et des objectifs à atteindre en équipe. 

 

  • La quatrième discipline est l’apprentissage en équipe

Selon Senge, lorsqu’une équipe a une vision concordante, une direction commune émerge et l’énergie des individus s’harmonise.

Attention, « l’apprentissage en équipe est la discipline la plus exigeante intellectuellement, émotionnellement, socialement et spirituellement. » (Peter Senge, 1990). De ce fait, la finalité n’est pas uniquement de travailler en équipe, de communiquer ou d’être compétent, le plus important reste d’apprendre à apprendre à travailler ensemble. 


  • La cinquième discipline consiste à apprendre à se défaire des préjugés (modèles mentaux)

Les modèles mentaux font référence à l’ensemble des idées internes sur la manière dont fonctionne le monde. Ces idées sont générées dans le subconscient des individusqui les utilisent automatiquement sans forcément le réaliser. Pour devenir une organisation apprenante et innovante, il faut apprendre à se défaire de ses modèles de pensée (think outside the box !) 

 

En dehors de Peter Senge, d'autres auteurs ont effectué des travaux sur la problématique de l’entreprise apprenante.


2- Organisation apprenante : les apports de Nonaka et Takeuchi 

 

Ikujiro Nonaka et Hirotaka Takeuchi, professeurs de management formés dans des universités prestigieuses au Japon et aux États-Unis, s'inspirent de leur expérience pratique et de leur analyse du processus d'innovation des entreprises japonaises au sortir de la seconde guerre mondiale pour proposer, en 1995, un nouveau modèle de management des connaissances.

Leur ouvrage “La connaissance créatrice - La dynamique de l'entreprise apprenante”, explique comment l'entreprise est capable de créer de nouvelles connaissances, de les intégrer à tous les niveaux de l'entreprise et de les incorporer à son offre de produits ou services. 


Selon eux, le management des connaissances est la manière dont l'entreprise développe collectivement des savoirs stratégiques, les exploite à des fins commerciales et les protège. 


Les grands principes issus de leurs travaux sont : 


  • Le rôle individuel de chaque collaborateur de l'entreprise : Nonaka et Takeuchi insistent sur le rôle essentiel des cadres intermédiaires. Ils font le relais entre la direction de l'entreprise, qui impulse la stratégie, et les opérationnels, qui la mettent en œuvre. 
  • La notion de « Ba » : ils insistent sur la qualité du lieu de travail, « Ba » en japonais, pour l'émergence de nouvelles connaissances. Le cadre doit être favorable aux interactions et au partage d'expériences, pour développer le savoir tacite. 
  • La distinction entre les connaissances tacites et les connaissances explicites : les connaissances tacites naissent de l'expérience, dans l'observation et le ressenti, alors que les connaissances explicites se fondent sur des concepts connus et faciles à formuler. Le management des connaissances selon Nonaka et Takeuchi repose sur la conversion des connaissances tacites, ce que l'individu sait sans pouvoir l'exprimer, en connaissances explicites, traduites dans un langage de type énoncés grammaticaux ou formules mathématiques, par exemple. 
  • La notion de spirale infinie : leur modèle dessine un cycle en quatre étapes (la socialisation, l’externalisation, la combinaison, l’internalisation). La quatrième étape permet de revenir à la première, dans une spirale infinie d'amélioration des connaissances : les connaissances préalablement explicitées se muent en un nouveau savoir tacite, qui permet de démarrer un nouveau cycle. Ainsi l'entreprise continue de toujours innover. 

 


3- Cinq conseils pour devenir une organisation apprenante 


Afin de permettre aux dirigeants d’améliorer la performance de leur entreprise en devenant une organisation apprenante, voici cinq conseils inspirés de ces travaux : 


  • Favorisez l’émergence des solutions collectives : par exemple, organisez des points réguliers (hebdomadaires, mensuels...) afin de recueillir les propositions de projets et de solutions de vos salariés. Consultez ces derniers quelques fois sur des sujets bien précis relatifs à l’organisation de l’entreprise. 
  • Valorisez l’expérience et contribuez au développement des compétences de chacun : prenez en compte l’expérience et les compétences de vos collaborateurs, même dans des domaines qui ne sont pas directement liés à leurs postes et, quand l’occasion se présente, mettez en avant afin que toute l’équipe en bénéficie. Valoriser l’expérience signifie également accepter et profiter des différences, les considérer comme des atouts. Elles peuvent être source d’innovation. 
  • Reconfigurez si possible les espaces de travail : envisagez en collaboration avec vos équipes de réorganiser les espaces individuels en des espaces communs, avec par exemple un grand bureau pour plusieurs collaborateurs, ou en disposant les bureaux par pôles. 
  • Créez une vision partagée, reconnue et acceptée par les membres de votre équipe. Il s’agit là d’un levier puissant de développement de votre entreprise. 
  • Transformez les connaissances tacites en nouvelles connaissances explicites : cela permet à l’entreprise de toujours innover. Cela passe par la rédaction de manuels de procédures, la formation des équipes à ces procédures, l'amélioration des procédures sur la base des retours d'expérience.


Devenir une organisation apprenante favorise la collaboration au sein de l’entreprise et permet aux collaborateurs de gagner en estime, puisqu’ils se partagent leurs expériences et compétences. Ils apprennent les uns des autres et créent une dynamique d’amélioration continue. S’inscrire dans cette logique permet comme l’a dit Peter Senge de développer un avantage concurrentiel véritablement durable.


***************

Senge, P. (1990). Fifth Discipline: The An and Practice of the Learning Organisation, Century, London


Nonaka, I., and Takeuchi, H., 1995, The knowledge-creating company, Oxford: Oxford University Press


**************

Nos partenaires ( cabinets TeamR & AssociésSJA Formation) vous accompagnent dans le pilotage d'entreprise, le controle de gestion, le diagnostic et la mise en oeuvre de votre stratégie.


Vous souhaitez échanger ou approfondir le sujet, contactez nous: contact@pilotagedentreprise.com


Pour aller plus loin sur les thématiques du pilotage d'entreprise : consultez toutes nos publications !

Alternative image

Comment développer sa créativité

par Jean-Eudes Noumakpe | 17 May, 2024 | Capital Humain

La créativité peut est considérée comme un flot d'idées intéressantes qui peuvent être mises en œuvre. Des psychologues américains se sont penchés sur ce concept dans les années 1950 et ont affirmé que tout le monde est créatif. On a alors admis que la créativité est une capacité psychologique commune, qui se développe en fonction de certains facteurs tels que la personnalité, l'environnement social et la motivation. Il est important de se poser la question suivante : comment pouvons nous développer cette créativité ? Dans cet article, nous explorerons différentes moyens pour libérer votre potentiel créatif et vous aider à développer cette compétence indispensable au pilotage d'entreprise.


Comprendre la créativité


On peut définir la créativité comme la faculté de produire des idées, des concepts ou des solutions innovantes et originales. Elle représente une compétence essentielle qui permet de faire face à des défis et de se dépasser. Cependant, même si chaque individu possède cette ressource, peu de personnes l'exploitent et la développent entièrement. Selon une légende urbaine, Albert Einstein avait l'habitude de déclarer que notre cerveau ne fonctionne qu'à 10% de ses capacités, mettant ainsi en évidence le potentiel inexploité qui se trouve en chacun de nous.


Nous proposons ici quelques habitudes qui peuvent vous aider à développer votre créativité et exploiter plus largement votre potentiel.


Cinq habitudes pour être plus créatif


1.     Gardez une attitude ouverte

Pour stimuler votre créativité, il est essentiel de rester ouvert à de nouvelles idées et expériences. Stimulez votre curiosité en posant des questions, en vous informant sur différents sujets, en lisant des livres variés, en regardant des documentaires, en voyageant et en rencontrant de nouvelles personnes. Grâce à tous ces éléments, votre créativité sera stimulée et vous pourrez exceller dans votre domaine.


2.     Faites usage de la pensée divergente

La pensée divergente implique la création de différentes idées ou solutions envisageables à partir d'une source unique. Essayez de générer un maximum d'idées et de les prendre en note. Effectuez un exercice de brainstorming où vous pourrez explorer toutes ces possibilités sans vous restreindre. Laissez libre cours à votre imagination qui vous permettra d'être créatif et d'analyser ces différentes idées.


 3.    Dépassez votre zone de confort

Il est essentiel de faire preuve de créativité en osant et en innovant de nouvelles choses, en sortant de ses habitudes et en s'adaptant à un environnement en constante évolution. C'était le cas pendant le confinement, chacun a dû sortir de sa zone de confort afin de développer sa créativité pour s'occuper pendant cette période, que ce soit sur le plan personnel ou professionnel. Les idées les plus novatrices et les plus originales émergent en sortant des sentiers battus.


4.    Favorisez la coopération

Travailler en collaboration avec d'autres individus favorise la réflexion, favorise le partage d'idées et crée une dynamique positive. Vous aurez la possibilité de collecter un maximum d'informations afin de stimuler votre imagination. La variété des perspectives peut fréquemment entraîner des idées plus enrichissantes et plus novatrices.


5.     Faites preuve de patience et de persévérance

La créativité ne se produit pas toujours de manière immédiate. Prenez du recul et persévérez, poursuivez votre travail sur vos projets créatifs, même lorsque vous faites face à des obstacles, car c'est souvent dans la persévérance que se trouvent les véritables avancées créatives.


En cultivant votre créativité, vous accédez à un univers de possibilités infinies. Que vous souhaitiez trouver des solutions à des problèmes complexes, développer votre carrière ou simplement enrichir votre vie personnelle, les stratégies citées dans cet article peuvent vous permettre de libérer votre potentiel créatif et de concrétiser vos aspirations les plus audacieuses. Donc, n'hésitez pas à explorer, à expérimenter et à créer . Le monde est en attente de vos idées novatrices.


*********************

Nos partenaires ( cabinets TeamR & AssociésSJA Formation) vous accompagnent dans le pilotage d'entreprise, le controle de gestion, le diagnostic et la mise en oeuvre de votre stratégie.


Vous souhaitez échanger ou approfondir le sujet, contactez nous: contact@pilotagedentreprise.com


Pour aller plus loin sur les thématiques du pilotage d'entreprise : consultez toutes nos publications !

Alternative image

Comment réaliser un audit d'organisation ?

par Dr Sèna John Ahyee | 27 Dec, 2023 | Capital Humain

Un audit d'organisation permet d'évaluer la qualité du fonctionnement d'une organisation. Il s'agit d'une démarche exigeante qui doit être réalisée au minimum à une fréquente annuelle afin d'identifier les faiblesses de l'organisation et y remédier. Dans cet article nous présentons la démarche et les principes utilisables dans le cadre de cette évaluation.

Quels sont les principaux dysfonctionnements de l'organisation? Quelles en sont les conséquences actuelles et futures? En quoi ces dysfonctionnements handicapent le développement de l'organisation? Quel est le coût généré?

L' audit d'organisation permet d'apporter des éléments de réponse à ces questions.


Sa démarche se décompose en 3 principales phases : la phase préparatoire, le diagnostic, l'analyse et la restitution du diagnostic.


Phase 1 : la préparation de l'audit


La phase préparatoire est très importante. Elle détermine en grande partie le succès dans la démarche. On peut la décomposer en 6 étapes:

  • détermination des buts de l'audit : il s'agit de préciser les finalités ( ex : améliorer la qualité de services, améliorer la production, les approvisionnements, améliorer la collecte et la transmission des informations, améliorer la qualité de vie au travail... ) et le périmètre du diagnostic (totalité de l'organisation, service, département, usine, processus...)
  • constitution de l'équipe : s'agit-il d'un ou plusieurs auditeurs internes ou externes? Les auditeurs externes apportent un regard neuf et sont plus libres dans leurs démarches d'investigation. Par ailleurs, il est recommandé d'avoir une équipe d'au minimum 2 personnes. En effet, un auditeur unique peut difficilement explorer tous les sujets et analyser toute la documentation. Il peut difficilement poser les questions et noter les réponses simultanément.
  • élaborer un planning : il faut planifier les différentes étapes de la mission (définir les durées, les délais et affecter les ressources)
  • préparation des interviewés : il faut informer les interviewés. L'idée aussi est de rassurer et de faire comprendre que l'audit n'a pas une finalité punitive et recherche plutôt l'amélioration des activités.
  • élaborer les guides d'entretien : il s'agit d'élaborer les questionnaire à utiliser pour obtenir les réponses pertinentes au regard des buts définis.
  • préparer les visites : il faut enfin convenir des rdv d'audit et collecter la documentation nécessaire.


Phase 2 : le diagnostic organisationnel


Le diagnostic, c'est la phase d'intervention et de collecte d'informations par les auditeurs. Dans le cadre de la réalisation de ce diagnostic organisationnel, l'auditeur peut mobilier plusieurs outils.


L' un d'eux c'est la matrice de diagnostic des ressources tangibles et intangibles (basé sur les travaux d' Edith Penrose). L'objectif de cette matrice (tableau) est d'identifier les forces et faiblesses des différentes ressources identifiées dans le périmètre d'analyse. Ici, les ressources sont définies comme des actifs tangibles (physiques) et intangibles (immatériels) détenus par l'entreprise et qui lui permettent d'être performante.


Au niveau des actifs tangibles, on peut analyser :

  • les ressources humaines : niveau des effectifs (suffisant, insuffisant), niveau de motivation, niveau de compétence, pyramide des âges, niveau du turnover, des accidents au travail, des arrêts maladie, des absences...
  • les ressources physiques : terrains, bâtiments, machines, équipements informatiques, véhicules... (niveau d'ancienneté, le taux d'usure, le taux d'occupation, le nombre de pannes)
  • les ressources financières : trésorerie, emprunt, subventions, capital (solvabilité, niveau d'endettement, indépendance financière...)


Au niveau des actifs intangibles, on peut analyser:

  • les ressources technologiques : savoir-faire, dépenses en R&D, licences et brevets (niveau de protection des inventions, développement de nouveaux produits, innovation...)
  • les ressources commerciales : notoriété de l'entreprise, marque, gamme de produits (perception de la qualité des produits/services, qualité des réseaux de distribution...)
  • les ressources organisationnelles : structure, mécanismes de coordination, formalisation, flexibilité (évaluation de l'organisation et des modalités de la prise de décision)


Phase 3 : l'analyse et la restitution du diagnostic


A la suite des entretiens réalisés, il faut préparer et réaliser la restitution de l'audit d'organisation. Cette phase se traduit par 4 étapes principales:

  • traitement de l'information : mise en avant de tous les faits marquants positifs ou à améliorer
  • élaborer la synthèse : lister les points positifs et les points à améliorer dans un tableau de diagnostic de situation (constats, causes, conséquences)
  • rédaction de la synthèse
  • présentation du diagnostic et recommandations : présenter la synthèse ainsi que les recommandations pour améliorer la performance de l'organisation.


*****************************

Nos partenaires ( cabinets TeamR & AssociésSJA Formation) vous accompagnent dans le pilotage d'entreprise, le controle de gestion et l'audit de votre organisation.


Vous souhaitez échanger ou approfondir le sujet, contactez nous: contact@pilotagedentreprise.com


Pour aller plus loin sur les thématiques du pilotage d'entreprise : consultez toutes nos publications !

Alternative image

Découvrir les principes de management d'Edward Deming

par Dr Sèna John Ahyee | 5 Sep, 2023 | Capital Humain

Les principes de management efficace développés par Ed Deming, père du management de la qualité, sont aujourd'hui enseignés dans de nombreuses universités et écoles de commerce. Dans le cadre de nos missions de formation et conseil en gestion et management, nous y faisons souvent référence. Après avoir brièvement présenté ce grand auteur, consultant et formateur en management, nous revenons sur ces 14 principes de management qu'il nous a légués et qui gardent toute leur pertinence.

 

Ed Deming et l'invention du management de la qualité

 

Deming, né en 1900 dans l'état de l'Iowa aux Etats-Unis et décédé en 1993 à Washington DC, est docteur en mathématiques et physique de la prestigieuse université de Yale. Pendant ses années de thèse, il a travaillé dans l'atelier Hawthorne de la Western Electric. C'est là qu'il découvre les travaux de Walter Shewhart, sur le contrôle statistique des processus, qui vont particulièrement l'influencer.

 

Il commence une carrière de physicien au ministère de l'agriculture à Washington avant de se spécialiser progressivement en statistiques.

 

Pendant la deuxième guerre mondiale, il travaille sur les données du recensement national au service des statistiques du gouvernement américain. C'est fort de son expertise en statistiques qu'il est sollicité à la fin de la guerre pour le recensement japonais. Cette rencontre avec le Japon va révolutionner sa vie et marquer un tournant dans sa carrière. En effet, c'est le travail titanesque réalisé pour redonner toutes ses lettres de noblesses à l'industrie japonaise qui va le propulser au panthéon des maitres à penser en management.

 

En effet, jusque dans les années 1980, le travail réalisé par Deming auprès des industriels japonais était assez méconnu aux Etats-Unis et dans le monde. C'est un documentaire intitulé " If Japan can, why can't we? " sur le succès grandissant de l'industrie japonaise qui va mettre en lumière les méthodes et principes de management de Deming.

 

Son approche consiste à considérer le consommateur / le client comme l'élément le plus important de la ligne de production. Il préconise la mise en place de "cercles de qualité" ou "de management" dont la finalité est de réunir régulièrement les membres (entre 5 et 10 volontaires appartenant à la même unité ou ayant des préoccupations professionnelles communes) pour identifier, analyser les problèmes, proposer des solutions sur tous les sujets couverts par l'activité des membres. Il est aussi associé au processus d'amélioration continu matérialisé par la Roue de Deming (PDCA - Plan / Do /Check / Act). Ce processus est composé de quatre démarches managériales que sont : la planification des activités (Plan), la mise en oeuvre (Do), l'évaluation des résultats (Check), la mise en oeuvre d'actions correctrices (Act).

 

L'approche de Deming est certes basée sur un contrôle statistique des défauts et sources de non qualité, mais elle se fonde aussi sur l'intime conviction que la qualité concerne les personnes qui travaillent. Mettre en place des conditions permettant à chaque membre d'exprimer pleinement son potentiel est un élément déterminant dans la réalisation et la production de biens et services de qualité. D'où les principes de management proposés.

 

Principes de management pour des biens et services de qualité

 

Les 14 principes de management proposés par Deming sont issus de son expérience auprès de nombreuses entreprises sur plusieurs décennies. Il sont aujourd'hui portés au niveau mondial par la fondation Deming Institute et en France par l'Association Française Edwards Deming. Ils se présentent comme suit :

 

Principe 1 - Amélioration continue des produits : Gardez le cap de votre mission en améliorant constamment les produits et services

 

Principe 2 - Gestion du changement : Adoptez la nouvelle philosophie de management et conduisez le changement d'une main ferme

 

Principe 3 - Réduction des contrôles : Faites en sorte que la qualité des produits ne demande qu'un minimum de contrôles. Intégrez la qualité dès la conception

 

Principe 4 - Sécuriser les achats : Abandonnez la règle des achats au plus bas prix. Cherchez à réduire le coût total. Réduisez au minimum le nombre de fournisseurs par article, en établissant avec eux des relations à long terme de loyauté et de confiance

 

Principe 5 - Amélioration continue des processus : Améliorez constamment tous les processus de planification, de production et de service, ce qui entrainera une réduction des coûts

 

Principe 6 - Formation permanente : Instituez une formation permanente pour tout le personnel de l'entreprise

 

Principe 7 - Leadership : Instituez une forme moderne d'autorité ayant pour but de faciliter le travail des hommes et des machines

 

Principe 8 - Bienveillance : Faites disparaitre la crainte, pour que chacun puisse contribuer au succès de l'entreprise

 

Principe 9 - Casser les barrières : Renversez les barrières entre les services. Le travail en équipe évitera les problèmes qui peuvent apparaitre au cours de l'élaboration et de l'utilisation des produits

 

Principe 10 - Eviter les impératifs : Supprimez les exhortations, les slogans et les objectifs qui demandent aux employés d'atteindre le "zéro défaut" et d'augmenter la productivité

 

Principe 11 - Eviter le management par les chiffres : supprimez les quotas de production, la méthode dite "direction par objectifs" (DPO) et toute forme de management par les chiffres

 

Principe 12 - Rendre le travail valorisant : Supprimez les obstacles qui empêchent les employés, les ingénieurs et les cadres d'être fiers de leur travail

 

Principe 13 - Amélioration personnelle : Instituez un vigoureux programme d'éducation et d'amélioration personnelle

 

Principe 14 - Aller à fond : Mettez en oeuvre toutes les forces de l'entreprise pour accomplir la transformation

 

Aucune oeuvre n'étant parfaite, certains de ces principes peuvent faire l'objet de contestations vives. Toutefois, ce qui ressort fondamentalement c'est la nécessité de mettre de l'humain dans le management et d'arriver à construire une culture partagée de la qualité et de la performance.

 

Il s'agit là d'un défi d'actualité dans nos organisations !


******************

Nos partenaires ( cabinets TeamR & AssociésSJA Formation) vous accompagnent dans le pilotage d'entreprise, le controle de gestion, la mise en oeuvre de dispositifs de management efficaces et adaptés.


Vous souhaitez échanger ou approfondir le sujet, contactez nous: contact@pilotagedentreprise.com


Pour aller plus loin sur les thématiques du pilotage d'entreprise : consultez toutes nos publications !

Alternative image

13 principes pour un management efficace des ressources humaines

par Dr Sèna John Ahyee | 21 May, 2023 | Capital Humain

Parmi les paramètres permettant l'atteinte des objectifs d'une organisation, le management des ressources humaines constitue un enjeu déterminant. D'après le professeur Jeffrey Pfeffer de la prestigieuse université américaine de Stanford, il s'agit du facteur principal dans l'obtention d'un avantage compétitif durable et inimitable. Dans cet article, nous présentons 13 pratiques pour un management efficace des ressources humaines et un pilotage d'entreprise gagnant, que nous proposons souvent dans nos missions de conseil en gestion.


Avant de présenter les pratiques de management des ressources humaines, quelques mots sur le professeur Jeffrey Pfeffer qui les a identifiées.


Qui est Jeffrey Pfeffer ?


Né en 1946 à St Louis dans l'Etat du Missouri aux Etats Unis, Jeffrey Pfeffer a réalisé ses études à l'université Canegie-Mellon en Californie avant de faire sa thèse de doctorat à l'université de Stanford. Après sa thèse il enseigne à l'université de l'Illinois avant de retourner à Stanford où il occupe depuis 1979 la chaire de "Comportement Organisationnel". C'est un universitaire, consultant et auteur de référence sur les thématiques du "management des ressources humaines", du "pouvoir et de l'influence dans les organisations", de "la relation entre la rémunération et le rendement". Il est l'auteur de plus 150 articles et chapitres de livre sur ces sujets.


Parmi ses ouvrages, citons: "The Human Equation: Building profits by putting people first" en 1998, "Hidden value: how great companies achieve extraordinary results with ordinary people " en 2000, "7 Rules of Power: : Surprising-But True-Advice on How to Get Things Done and Advance Your Career" en 2022.


Les 13 principes de management proposés ici sont issus de sa longue expérience académique et de l'accompagnement de nombreuses organisations. Il distingue : 1) la sécurité de l'emploi, 2) la sélectivité dans le recrutement, 3) le niveau de la rémunération, 4) les primes et bonus, 5) l'actionnariat salarié, 6) la diffusion de l'information, 7) le management participatif et la responsabilisation, 8) l'autonomisation des équipes, 9) la formation et le développement des compétences, 10) la diversification des missions, 11) l'égalité symbolique, 12) la gestion des écarts salariaux, 13) la promotion interne.


Principe 1 : La sécurité de l'emploi


La sécurité de l'emploi à travers un contrat à long terme ou à durée indéterminée signale la volonté de l'employeur d'inscrire la relation professionnelle dans la durée. C'est un facteur de sérénité et de motivation pour les employés. Cependant, la mise en place d'une politique qui favorise la fidélisation des employés, à travers la sécurisation de l'emploi, implique d'être sélectif dans le recrutement. Le premier principe va de paire avec le deuxième.


Principe 2 : La sélectivité dans le recrutement


Pour construire un avantage concurrentiel sur la base des ressources humaine, il est important d'opérer une sélection minutieuse des candidats. En plus de faire entrer les bons candidats, le recrutement sélectif a un aspect symbolique important. Si quelqu'un passe par un processus de sélection rigoureux, il sent qu'il se joint à une organisation d'élite. Des attentes élevées en matière de performance sont créées et le message envoyé est que les ressources humaines comptent.


Principe 3 : Le niveau de la rémunération


Autre principe important : la rémunération. Pour recruter et fidéliser des candidats exceptionnels, accorder une rémunération supérieure à la moyenne du secteur est utile mais pas forcément indispensable. Les hauts salaires permettent d'attirer plus de candidats, ce qui permet à l'entreprise d'être plus sélective. Autre point, le niveau élevé des rémunérations permet de signaler que l'entreprise valorise son personnel.


Principe 4 : Les primes et bonus


L'utilisation d'une partie variable dans la composition de la rémunération constitue aussi une pratique pertinente. Les primes et bonus, basés sur les performance de l'entreprise, favorisent une plus forte adhésion des employés aux objectifs globaux de l'organisation. Les primes individuelles permettent de valoriser les mérites spécifiques de l'employé. Ces mérites sont évalués sur la base de critères tels que : contribution à la dynamique collective, qualité du travail, propositions d'amélioration...


Principe 5 : L'actionnariat salarié


L'actionnariat salarié est aussi une solution pour favoriser une plus forte implication des employés pour l'atteinte des objectifs de l'entreprise. En effet, ils ont un double intérêt dans le succès et la pérennité de l'entreprise. Le premier se situe au niveau de la rémunération. Le deuxième se situe au niveau de la sécurisation de leur capital investi.


Principe 6 : Le partage de l'information


Autre dimension importante pour une implication forte des employés dans la réalisation des objectifs : le partage de l'information. Bien souvent, les organisations ne diffusent pas massivement les informations pour se prémunir de la concurrence. Or comment inciter les collaborateurs à contribuer de toute leur énergie à des objectifs dont ils ne perçoivent pas le sens? Les employés doivent avoir une bonne connaissance des objectifs, actions, réalisations, échecs, perspectives de l'entreprise.


Principe 7 : Le management participatif et la responsabilisation


A la suite d'Abraham Maslow, de Douglas Mc Gregor, Pfeffer souligne aussi l'importance de la décentralisation de la prise de décision, et de la responsabilisation pour tirer pleinement profit du potentiel des ressources humaines. L'implication des employés dans la prise de décision favorise aussi bien la satisfaction que la productivité. Il est important d'encourager la décentralisation de la prise de décision, et une plus large participation des employés dans l'évaluation de leurs contributions aux objectifs de l'entreprise.


Principe 8 : L'autonomisation des équipes


Dans les organisations, favoriser le travail en équipes spécialisées et flexibles est aussi un facteur de performance. En effet, ces équipes "projet" permettent de contourner les rigidités de la ligne hiérarchique qui freinent parfois l'émergence et le test d'idées novatrices. Les équipes "projet" favorisent l'innovation et la création. Attention toutefois à la composition et aux moyens accordés à l'équipe pour atteindre les objectifs fixés.


Principe 9 : La formation et le développement des compétences


La formation et le développement des compétences des employés constituent aussi un principe fondamental pour construire les performances futures de l'organisation. Cependant, on constate dans de nombreuses organisations que les collaborateurs n'ont souvent pas les moyens de mettre en oeuvre leurs nouvelles compétences.


Principe 10 : Diversification des missions


La diversification des activités est aussi un facteur de motivation des employés. Varier les missions permet un changement de rythme, un changement d'activité, et potentiellement même un changement dans les interlocuteurs professionnels. Ces différentes formes de changement peuvent rendre la vie professionnelle plus stimulante.


Principe 11 : L'égalité symbolique


Un autre paramètre qui pourrait renforcer la motivation des équipes concerne l'effacement des barrières symboliques entre les différentes catégories d'employés (avantages spécifiques, parkings privés, bureaux personnels...). En supprimant ces avantages on envoie le signal d'appartenance à la même équipe avec les mêmes droits et devoirs. Cependant cette pratique peut avoir un effet contreproductif, en donnant l'illusion d'une égalité qui n'est pas réelle.


Principe 12 : La gestion des écarts salariaux


La compression des salaires, en aidant à réduire le focus sur les salaires, peut permettre de travailler sur d'autres bases de satisfaction au travail et construire une culture de nature moins calculatrice.


Principe 13 : La promotion interne


Enfin, la promotion interne est un complément utile aux pratiques présentées précédemment. Elle encourage la formation

et le développement des compétences parce que la possibilité d'une promotion au sein de l'entreprise lie les employés aux employeurs et vice versa.


Il semble difficile de mettre en oeuvre toutes ces pratiques simultanément. Cependant, la liste ainsi présentée constitue un beau réservoir de pratiques pour l'élaboration d'une politique de management des ressources humaines efficace.


***********************

Nos partenaires ( cabinets TeamR & AssociésSJA Formation) vous accompagnent dans le pilotage d'entreprise, le controle de gestion, le diagnostic et la mise en oeuvre de votre stratégie.


Si vous souhaitez échanger ou approfondir le sujet, contactez nous: contact@pilotagedentreprise.com


Pour aller plus loin sur les thématiques du pilotage d'entreprise : consultez toutes nos publications !

Alternative image

Comment constituer une équipe performante ?

par Dr Sèna John Ahyee | 8 May, 2023 | Capital Humain

La constitution et la gestion d'une équipe sont des éléments incontournables du pilotage d'entreprise. Sur cette thématique, les enseignements du docteur Meredith Belbin constituent une référence précieuse pour tout manager ou aspirant à l'activité managériale. Dans cet article, nous vous proposons une synthèse de son approche et des 9 rôles qu'il a identifiés dans le cadre du fonctionnement d'une équipe.


Qui est Meredith Belbin?


Né en Juin 1926, Meredith Belbin est docteur en psychosociologie et diplômé de l'Université de Cambridge.

Dans les années 1960, il pilote une série de recherches sur les conditions de l'efficacité d'une équipe. Il identifie alors un lien positif entre la complémentarité des membres et la performance de l'équipe.


Sur cette base, il élabore une série de tests psychologiques destinés à évaluer la nature de la contribuer potentielle de chaque membre de l'équipe. Ces tests sont encore utilisés de nos jours pour la sélection des managers et cadres dirigeants.


Ses travaux ont donné lieu à la publication en 1981 de l'ouvrage "Management Teams : why they succeed or fail" et en 1993 de "Teams Roles at Work". Ces publications, devenues aujourd'hui des classiques du management d'équipe, ont fait entrer Belbin au panthéon de la pensée en Management.


Composition d'une équipe : les 9 rôles de Belbin


C'est dans "Management Teams : why they succeed or fail" en 1981, que Belbin propose les principaux profils qui selon lui doivent se retrouver dans l'équipe idéale. Ces profils peuvent être regroupés en 3 catégories : les profils d'action, de relation, de réflexion.


Les 3 profils d'action sont : le propulseur, l'organisateur, le perfectionneur.


1- Le propulseur ou fonceur : il est dynamique, fonceur et travaille bien sous pression. Il est capable de surmonter les obstacles et pousse les autres membres à l'action.


2- L'organisateur ou réalisateur : il est discipliné, méthodique, efficace. Il transforme les idées en action concrètes et pratiques que les membre de l'équipe pourront réaliser.


3- Le perfectionneur ou finisseur: il est soucieux de la qualité du travail fini. Il est à la recherche des erreurs et omissions. Il est travailleur, consciencieux et anxieux. Il recherche la perfection et s'assure du respect des délais.


Les 3 profils de relation sont : le coordonnateur, l'équipier, le promoteur.


4- Le coordonnateur: il est mature et confiant. Attentif aux autres et diplomate, il clarifie les objectifs, aide à la prise de décision et s'assure que les qualités de ses coéquipiers sont utilisées au mieux.


5- L'équipier ou soutien : il est sociable et conciliant. Il est à l'écoute, évite les frictions et recherche le consensus. Il contribue au relationnel dans l'équipe.


6- Le promoteur: il est extraverti, enthousiaste et communicatif. Il explore les opportunités et développe les contacts. Il crée une dynamique positive entre l'équipe et le monde extérieur.


Les 3 profils de réflexion sont : le concepteur, le priseur, l'expert.


7- Le concepteur: il est créatif, imaginatif, anticonformiste. Il propose de nouvelles idées et contribue à la résolution de problèmes complexes.


8- Le priseur ou contrôleur évaluateur : il est modéré, fait preuve de discernement et envisage toutes les options pour la mise en œuvre d'une idée.


9- L'expert: il est déterminé, autonome et orienté vers un objectif. Il possède des compétences et connaissances spécifiques utiles à l'équipe.


Dans le cadre de la constitution d'une équipe, il faut donc s'assurer que chaque rôle (action, réflexion, relation) nécessaire est effectivement endossé par un membre de l'équipe. Plusieurs rôles peuvent être endossés par la même personne, mais attention à l'overdose qui peut être contre-productive.


Les clés pour un bon fonctionnement de l'équipe


Dans l'ouvrage "Team Roles at Work", Belbin analyse les conditions d'un fonctionnement optimal des équipes. Pour lui: "une équipe n'est pas un groupe de gens occupant des fonctions formelles mais une congrégation d'individus dont chacun remplit un rôle compris par les autres". Ainsi, la perception que l'individu a de son rôle et la perception des autres membres de l'équipe doivent converger. Si ces perceptions ne convergent pas, il y a ambiguité sur le rôle, ce qui nuit à la performance de l'équipe.


D'après cette approche, l'efficacité d'un membre de l'équipe s'évalue au degré d'intégration entre son autoperception et la perception de son rôle par des observateurs extérieurs. Plus les points de vue convergent, plus on est en présence d'un membre efficace de l'équipe. Plus l'écart se creuse, plus le risque d'échec augmente.


Autre point important, le fonctionnement de l'équipe sera d'autant plus efficace que chaque membre endosse un rôle qui correspond à sa personnalité. Ainsi, " les membres des équipes recherchent certains rôles et ils sont d'autant plus efficaces qu'ils endossent celui qui leur est naturel".


Au final, les ingrédient pour la constitution d'une équipe gagnante selon Belbin : identification des finalités de l'équipe, identification des rôles indispensables (réflexion, action, relation), prise en charge équilibrée des rôles par les membres, adéquation entre les aspirations du membre et le rôle endossé, convergence des perceptions sur les rôles de chaque membre.


Ces éléments ne constituent pas une garantie absolue du succès de l'équipe. Cependant, il s'agit là de prérequis importants pour un pilotage d'entreprise gagnant.


*****************

Nos partenaires (TeamR & AssociésSJA Formation) vous accompagnent dans le pilotage d'entreprise et la mise en œuvre de vos projets d'entreprise.


Vous souhaitez échanger ou approfondir le sujet, contactez nous: contact@pilotagedentreprise.com


Pour aller plus loin sur les thématiques du pilotage d'entreprise : consultez toutes nos publications !

Alternative image

Découvrir le Leadership orienté action

par Dr Sèna John Ahyee | 22 Apr, 2023 | Capital Humain

Le leadership orienté action est une approche de leadership et de management efficace développée par John Adair dans les années 1970. Dans le cadre de nos missions de formation et conseil en gestion et management, nous y faisons souvent référence. Dans cet article, après avoir présenté l'inventeur de cette approche, nous aborderons les principales caractéristiques de la démarche. Adopter un Leadership Orienté Action constitue un préalable pertinent pour un pilotage d'entreprise réussi.

 

Qui est John Adair ?

 

John Adair, né en 1934, est un éminent spécialiste anglais du leadership, auteur de nombreux livres sur le sujet.

Après une carrière militaire, il est devenu consultant en histoire militaire et leadership à l'académie royale militaire de Sandhusrt en Angleterre.

 

En 1979, il est l'un des tout premiers à occuper une chaire universitaire de Leadership à l'Université de Surrey. En 1991, il est professeur invité en Leadership à l'Université d'Exeter.

 

Il a écrit une cinquantaine de livres sur le sujet du leadership et du management. Nous pouvons citer : "Training for leadership" en 1968, "Action Centred Leadership" en 1973, "Great Leaders" en 1983, "Not Bosses but Leaders" en 1987, "Developing Leaders" en 1988, "Leadership and motivation" en 2006, "Leadership for innovation" en 2007...

 

L'un des grands apports du travail de John Adair est qu'il fut l'un des premiers à soutenir que le leadership n'est pas forcément une aptitude innée. Pour lui, le leadership est aussi une capacité, un savoir-faire qui peut être enseigné. Toute personne peut progresser en matière de leadership, surtout en se basant sur les principes du "leadership orienté action".

 

Tâche, équipe, individu: les 3 piliers du "leadership orienté action"

 

Selon John Adair, le leadership concerne fondamentalement le travail en équipe, en groupe. Dans ce cadre, il a identifié 3 enjeux principaux qui contribuent au développement de l'activité d'un groupe: la tâche, l'équipe et l'individu.

 

Premier point, le leader doit s'assurer que les tâches sont réparties au sein de l'équipe et que chaque membre accomplit avec efficacité la mission qui lui est confiée.

 

Deuxième enjeu, le leader doit veiller à l'unité et à la cohésion du groupe. Cela nécessite un travail sur les valeurs et l'identité du groupe. Les membres doivent partager des objectifs communs.

 

Troisième enjeu, le leader doit contribuer à la satisfaction des aspirations de chaque membre de son équipe. Cela suppose une connaissance des leviers de motivation de chaque membre.

 

Ces trois enjeux sont souvent représentés sous forme de 3 cercles qui se croisent.

 

C'est à partir de cette idée fondamentale que Adair identifie les principales missions d'un leader :

 

  • planifier : définir les objectifs
  • préparer : informer, attribuer les tâches et les objectifs
  • contrôler : s'assurer de la progression vers les objectifs
  • encourager : favoriser la participation individuelle, créer un esprit d'équipe, dissiper les tensions, résoudre les désaccords
  • informer : maintenir une communication permanente avec les membres de l'équipe
  • évaluer : analyser les performances et aider les membres du groupe à s'auto-évaluer

 

Ce sont ces éléments qui caractérisent le leadership orienté action. En effet, on devient leader en agissant sur les 3 paramètres (tâche, groupe, individu).

 

La règle du 50/50

 

Un autre apport important de John Adair dans le cadre de cette approche concerne la règle du 50/50. Il s'agit d'une adaptation de la loi de Pareto (20/80) à la problématique du leadership.

 

Pour lui, 50% de la motivation d'un individu provient de lui-même et 50% vient du leadership. L'idée principale derrière cette règle peut être formulée comme suit : "le dynamisme d'une équipe dépend à part quasi-égale des membres et de la direction". A travers cette idée, Adair met en avant l'importance de l'environnement externe dans la motivation d'un individu. Même si l'individu est très motivé au départ, évoluer dans un environnement professionnel peu motivant aura un impact négatif sur sa motivation initiale.

 

Une fois qu'on le sait, chaque partie est appelée à donner le meilleur avant de critiquer ou mettre en avant les lacunes de l'autre partie. Pour Adair, la règle du 50/50 est le "remède ultime à la maladie Eux et Nous dans les organisations".

 

Les 8 principes de motivation des équipes

 

Autre point important, Adair propose 8 principes d'action dans le cadre des 50% d'impacts que le leader peut avoir sur la motivation de son équipe.

 

Principe 1 : le leader doit être motivé lui-même afin de motiver son équipe. Pour Adair, il s'agit d'un principe fondamental. En effet, l'enthousiasme inspire, particulièrement lorsqu'il est soutenu par la confiance. Soyez enthousiaste pour motiver ceux qui vous font confiance.

 

Principe 2: le leader doit composer son équipe avec des personnes motivées. C'est une conséquence logique de la règle du 50/50. En effet, 50% de la motivation d'un individu pour une tâche dépend de lui-même. Si l'individu n'est pas motivé par la tâche, le leader arrivera difficilement à lui faire atteindre les objectifs. Sélectionnez des personnes motivées.

 

Principe 3 : le leader doit connaitre chaque membre personnellement et chercher à répondre à ses besoins. Il est important d'écouter les membres de l'équipe, de leur donner des occasions de s'exprimer, de leur manifester une attention sincère. L'objectif est de les aider à réaliser pleinement leur potentiel. Aidez les membres de votre équipe à exprimer pleinement leurs talents.

 

Principe 4 : le leader doit définir des objectifs réalistes et stimulants. Les objectifs stimulants permettent aux individus de se dépasser. Cependant il ne faut pas que l'exigence soit démesurée. En effet, fixer des objectifs irréalistes aura un effet démotivant. Etablissez des objectifs ambitieux et atteignables.

 

Principe 5 : le leader doit rendre compte des progrès réalisés. En effet, savoir qu'on réalise des progrès a un effet motivant. Il est donc important de faire des points réguliers avec l'équipe sur les progrès réalisés et définir les prochaines échéances. Faites des points d'étape avec votre équipe.

 

Principe 6 : le leader doit créer un environnement de travail motivant. Il est important de fournir à l'équipe des conditions qui contribueront à une manifestation de tout leur potentiel. Pour cela, il est important de construire des équipes relativement petites pour limiter les risques de bureaucratie et favoriser les interactions. Il faut accorder de l'autonomie aux acteurs afin qu'ils puissent apporter les solutions les plus adaptées aux problèmes qui émergent. Faites de votre équipe un creuset d'intelligence collective.

 

Principe 7 : le leader doit octroyer une rémunération juste à son équipe. La rémunération est un élément incontournable de la motivation des collaborateurs. Il est important que la rémunération accordée soit considérée comme juste et équitable. Rémunérez de manière équitable les membres de votre équipe.

 

Principe 8 : le leader doit manifester de la reconnaissance à son équipe. Il s'agit là d'un levier de motivation puissant. Cela touche le besoin de reconnaissance présent en chaque individu. Il est important de manifester de la reconnaissance pour les efforts réalisés et non seulement pour les résultats obtenus. Manifestez de la reconnaissance aux membres de votre équipe.

 

En synthèse, le leadership orienté action est une démarche qui favorise un pilotage d'entreprise performant. Il définit des leviers d'actions (tâches, équipe, individu) et propose des principes dont l'application contribue au succès de l'organisation.

 

*********************

Nos partenaires ( cabinets TeamR & AssociésSJA Formation) vous accompagnent dans le pilotage d'entreprise, le controle de gestion, la mise en oeuvre de dispositifs de management efficaces et adaptés.


Vous souhaitez échanger ou approfondir le sujet, contactez nous: contact@pilotagedentreprise.com


Pour aller plus loin sur les thématiques du pilotage d'entreprise : consultez toutes nos publications !

Alternative image

Cinq qualités pour devenir professionnellement indispensable

par Brice John Ahyee | 31 Mar, 2023 | Capital Humain

Bien que la définition du taux de chômage puisse varier d’un pays à un autre, nous sommes tous d’accord que la pandémie de COVID-19 en a provoqué une augmentation. D’après l’Organisation Internationale du Travail (OIT), le chômage a augmenté de 33 millions en 2020 et beaucoup de personnes se sont retrouvées et se retrouveront sans un travail convenablement rémunérant. Alors, une grande question se pose à nous : comment sauvegarder son emploi et développer son entreprise face à la crise ?


LES QUALITES POUR ETRE UN PROFESSIONNEL INDISPENSABLE


Redéfinir le chômage et le marché de l'emploi


La première approche importante est de revoir notre conception du chômage et du marché de l’emploi. Nous devons sortir du paradigme dans lequel nous sommes emprisonnés et qui nous serre de plus en plus. D’après le Bureau International du Travail (BIT), un chômeur est une personne âgée de 15 ans ou plus :

·        sans emploi durant une semaine donnée ;

·        disponible pour travailler dans les deux semaines ;

·        qui a effectué, au cours des quatre dernières semaines, une démarche active de recherche d’emploi ou a trouvé un emploi qui commence dans les trois mois.


Par cette définition, nous sortons de la situation d’attente passive que le dictionnaire nous a inculqués en définissant le chômage par une inactivité forcée due au manque de travail et d’emploi.


Aujourd’hui plus que jamais, notre sens du leadership est interpellé et doit se faire ressentir dans nos activités quotidiennes. Ce sens du leadership doit nous révéler que l’emploi n’est pas un travail qu’une personne ou entreprise nous demande de faire afin de nous rémunérer mais plutôt une activité que nous faisons pour le développement d’une personne ou d’une entreprise qui est en mesure de nous rémunérer.


Nous devons revoir notre concept actuel du marché de l’emploi. Ce concept nous dit que les entreprises ou l’employeur est l’offreur et les chômeurs sont des demandeurs. Mais comment comprendre que l’offreur puisse encore payer le demandeur ?


La vraie compréhension que nous devons avoir et qui met en mouvement notre sens du leadership est la suivante : les entreprises et les employeurs sont des demandeurs de services et ceux qui cherchent un travail ou qui sont des employés doivent se voir comme des offreurs de services au travers de leur compétence.


Cette compréhension vous libère et vous amène tous les jours à vous poser la question de savoir qu’est-ce que j’ai à vendre aujourd’hui à mon entreprise.


Cela vous rend proactif et vous permet d’anticiper sur les besoins de votre employeur. Vous devenez incontournable, UTILE pour sa survie, vous avez maintenant beaucoup de prix à ses yeux.


Ce mot nous permet d’aborder notre deuxième approche pour développer votre employabilité. "UTILE" se compose de cinq lettres qui vous livrent cinq grandes qualités qui vous rendront indispensable.


U comme Unité de production


La première symbolisée par « U », veut dire « Unité de production ». Devenir une Unité de production veut simplement dire que tout "input" doit produire un "output". Que fais-tu de tout ce que l’entreprise met à ta disposition (consignes, ressources matérielles, etc…) pour produire des résultats tangibles?


T comme Travailleur


La deuxième lettre « » est pour Travailleur, et met en exergue l’esprit qui n’attend pas les ordres mais qui s’attèle spontanément avec zèle et dévouement aux tâches qui sont les siennes.


I comme Innovation


Dans la troisième lettre « I », nous retrouvons l’Innovation. Cette qualité est indispensable qui vous rend compétitif dans ce monde où tout évolue très vite. L’employé qui veut se rendre indispensable doit faire preuve d’ingéniosité pour être une boîte à solution pour son entreprise.


L comme Lutte contre l'inactivité


Le « L » est mis pour « Lutter contre l’inactivité ». L’inactivité est le premier ennemi de toute personne qui veut évoluer. Elle te fera perdre de la valeur et détruira tes efforts de réussite malgré ton désir de progresser.


E comme Esprit de service


Enfin, le « E » est mis pour « Esprit de service ». Par antagonisme à l’esprit de l’intérêt, la performance professionnelle ne s’obtient que grâce à l’esprit de service. C’est un engagement à rendre heureux les autres qui nous amène à nous dépasser.


En comprenant que nous sommes des offreurs de service et non des demandeurs d’emploi et en nous engageant à être UTILES aux autres et au monde nous deviendrons indispensables peu importe les crises.


******************

Nos partenaires mettent tout en œuvre pour vous accompagner dans vos projets professionnels.


Vous souhaitez travailler ces cinq qualités et devenir incontournable: contact@pilotagedentreprise.com

Alternative image

Manager par la compréhension des besoins des collaborateurs

par Dr Sèna John Ahyee | 31 Mar, 2023 | Capital Humain

L'une des clés de la réussite d'un entrepreneur, d'un manager, réside dans sa capacité à déclencher les actions nécessaires de la part de ses collaborateurs, de ses partenaires. Pour ce faire, l'entrepreneur / le manager doit être un fin psychologue, capable d'identifier les leviers de la motivation de ses parties prenantes. Dans cet article, nous proposons un focus sur la hiérarchie des besoins (pyramide des besoins) d'Abraham Maslow qui constitue une grille d'analyse pertinente pour déceler les motivations des parties prenantes. Un management efficace et performant passe inévitablement par une bonne compréhension des besoin des collaborateurs.


Qui est Abraham Maslow?


Abraham Maslow est un célèbre universitaire et psychologue américain, né en 1908 à Brooklyn (New York) et décédé à Menlo Park (Californie) en 1970. Il est considéré comme l'un des pères de la psychologie humaniste.


Il commence sa formation en droit à l'université de New York avant de poursuivre en Psychologie à l'université du Wisconsin. Il a soutenu sa thèse de doctorat en 1934. Il a enseigné à l'université Brooklyn entre 1937 et 1951, puis à Brandeis University dans le Massachussets de 1951 à 1969. Il a été en 1968 président de l'Association Américaine de Psychologie.


Les premiers travaux universitaires de Maslow portent sur le comportement des animaux (chiens, singes) et les déterminants du comportement humain en société. Dans les années 1940, son intérêt se porte sur les sentiments négatifs (la peur, la privation, l’insécurité), pour ensuite se tourner vers leur contraire, la motivation et la satisfaction. Dans les années 1950, ses études sur la motivation le conduisent à s’interroger sur l’accomplissement de soi.


En 1943, il publie un article scientifique dans la revue Psychological Review où il présente sa théorie de la motivation humaine (A theory of Human Motivation). Dans cette contribution, Maslow identifie les besoins fondamentaux qui sont à la base de l'action humaine. Même si Maslow lui-même ne présente pas les besoins humains sous forme de pyramide, c'est sous cette forme que ces 5 catégories de besoins sont désormais identifiées :


Théorie des besoins de Maslow = (Besoins physiologiques + Besoins de sécurité + Besoins d'amour + Besoins d'estime + Besoin de réalisation de soi)


Besoins physiologiques


Selon Maslow, les besoins physiologiques sont à la base de la théorie de la motivation. Lorsqu'une personne manque de nourriture, de sécurité, d’amour et d’estime, le besoin associé à la faim est dominant. Le fondement de l'action humaine est prioritairement d'assurer sa survie en répondant à ses besoins vitaux (manger, boire, se reposer, être en bonne santé).


Ce premier facteur est d'une importance capitale pour le chef d'entreprise / le manager. Pour avoir des collaborateurs motivés, il faut s'assurer qu'ils arrivent à satisfaire leurs besoins physiologiques fondamentaux. Un collaborateur qui est soumis à l'angoisse liée aux besoins physiologiques sera moins productif et efficace dans le cadre de l'activité professionnelle.


Besoins de sécurité


Pour Maslow, une fois que les besoins physiologiques sont relativement satisfaits, d'autres besoins émergent, qualifiés de "besoins de sécurité". Le besoin de sécurité correspond à l'aspiration d'avoir une incertitude relativement faible et de pouvoir envisager le futur avec sérénité. Un activité professionnelle, qui contribue à la satisfaction de ces besoins, se caractérise entre autres par : un contrat de travail à durée indéterminée, la possibilité de pouvoir épargner une partie de la rémunération, la prise en charge par l'employeur de différents types d'assurance (assurance maladie, assurance chômage, assurance retraite...).


Si tous les employeurs doivent au minimum contribuer à la satisfaction des besoins physiologiques en se positionnant par rapport à une rémunération minimale, la satisfaction des besoins de sécurité offre une palette importante d'actions pouvant être mises en place dans le cadre d'une politique de motivation (systématisation des contrats longue durée, rémunération supérieure de X% au salaire moyen du secteur, contrats de mutuelle, systèmes de prime...).


Besoins d'amour et d'appartenance


Même si cette troisième catégorie est souvent nommée "besoin d'appartenance", Maslow parle de "besoins d'amour, d'affection et d'appartenance" (love, affection, belongingness needs). Selon Maslow, une fois que les besoins physiologiques et de sécurité sont relativement satisfaits, l'homme aura faim de relations affectueuses et s'efforcera avec une grande intensité d'atteindre cet objectif. Pour lui, l'homme sera tellement en quête d'affection qu'il oubliera même que lorsqu'il avait faim, il se moquait de l'amour.


Ce besoin traduit le fait que l'homme est fondamentalement un "animal social". Il aspire à des relations sociales, familiales, amicales, amoureuses.


Ici le chef d'entreprise / le manager trouve des leviers puissants de motivation de son équipe. Il faut donner le sentiment aux collaborateurs qu'ils appartiennent à la grande famille de l'entreprise. Les actions qui peuvent être mises en place sont: les repas d'entreprise, les sorties d'entreprise, la célébration des évènements heureux, les séminaires d'entreprise...


Besoins d'estime


Dans cette catégorie, Maslow met en avant le besoin universelle des êtres humains de s'estimer (estime de soi : conviction d'avoir la capacité, la force, l'audace, le courage pour relever les défis) et d'être estimés (estime des autres: reconnaissance, attention obtenue, importance, prestige sociale).


En cela, Maslow traduit sa filiation avec Alfred Adler, fondateur de la psychologie individuelle qui visait à comprendre chaque individu à travers les spécificités de sa vie, ses compétences et ses faiblesses propres.

Il met l'accent sur l'importance de la satisfaction du besoin d’estime de soi qui génère des sentiments de confiance en soi, de valeur, de force, capacité et adéquation d’être utile et nécessaire dans le monde. Aptitudes fondamentales pour un collaborateur efficace et compétent.

Au contraire ne pas satisfaire ce besoin induit des sentiments d’infériorité, de faiblesse et d’impuissance. Ces postures mentales contribuent à la démotivation et ne favorisent pas l'atteinte des objectifs de l'organisation.


Il y a ici une leçon fondamentale pour le chef d'entreprise / le manager. Dans une organisation en quête d'innovation, de créativité, il faut impacter positivement l'estime des individus. Cela passe par des marques de reconnaissances, des initiatives d'encouragement, des mesures de promotion. Il faut apporter des éléments de réponse à la quête de sens des acteurs.


Besoin d'autoréalisation


Une fois que tous les besoins précédents sont plus ou moins satisfaits, Maslow identifie un ultime besoin. C'est le besoin d'accomplissement de soi ou d'autoréalisation. C'est la sensation d'avoir accompli, d'avoir manifesté tout le potentiel dont on est capable. Ce besoin est vraiment spécifique à chaque individu.


Ainsi, le rôle ultime du chef d'entreprise / du manager idéal est de pouvoir identifier l'aspiration la plus forte de chaque collaborateur et de pouvoir y contribuer. Donner au collaborateur le sentiment de contribuer à son accomplissement personnel est un levier de motivation très puissant. C'est un levier souvent mobilisé dans les organisations missionnaires au sens de Henry Mintzberg (ONG, associations, organisations politiques, organisations religieuses...).


Dans un contexte économique marqué une intensification de la concurrence et par un besoin d'innovation constant, il est déterminant pour les dirigeants de mettre en œuvre une politique de motivation adaptée. Connaitre et comprendre la théorie des besoins de Maslow apparait comme un prérequis incontournable.


**************


Nos partenaires ( cabinets TeamR & AssociésSJA Formation) vous accompagnent dans le pilotage d'entreprise, le controle de gestion, le diagnostic et la mise en oeuvre de votre stratégie.


Vous souhaitez échanger ou approfondir le sujet, contactez nous: contact@pilotagedentreprise.com


Pour aller plus loin sur les thématiques du pilotage d'entreprise : consultez toutes nos publications !

Alternative image

C'est quoi le développement personnel ?

par Dr Sèna John Ahyee | 3 Jan, 2023 | Capital Humain

Quels sont les principes de vie et d’action qui conduisent au succès ? Même si la littérature scientifique ne s’est toujours pas accordée sur la question, des consultants ont depuis plusieurs années conquis de nombreux lecteurs et chefs d’entreprise avec leurs principes. Ils ont ainsi construit le champ de ce qu’on appelle aujourd’hui : le développement personnel. Dans le cadre de nos missions de formation et conseil en gestion et management, nous proposons souvent certains de ces principes qui relèvent du bon sens. Découvrez dans cet article, quelques-uns de ces auteurs ainsi que leurs idées principales. 

 

Dale Carnegie et l’art de se faire des amis 

 

Dale Carnegie (Carnagey) (né en 1888 et décédé en 1955) était un écrivain et conférencier américain, auteur en 1936 du livre « How to win friends and influence people » vendu à des millions d’exemplaires. Ce livre est la transcription d’un séminaire de formation en relation humaine et communication, développé et animé par Dale Carnegie. Ce livre est devenu un bréviaire pour de nombreux commerciaux et présente entre autres les conseils suivants :


  • ne pas critiquer, condamner ou se plaindre ;
  • donner des appréciations honnêtes ;
  • avoir une approche gagnant/gagnant ;
  • pratiquer l’écoute et encourager les autres à parler ;
  • utiliser les encouragements

 

Napoléon Hill et la science de l’accomplissement personnel 

 

Napoléon Hill (né en 1883 et décédé en 1970) était un écrivain, journaliste, consultant américain, reconnu comme un des auteurs phares du développement personnel. Son aventure sur le sujet commence en 1908 (à 25 ans) lorsqu’il est recruté par un journal pour interviewer des hommes célèbres au sujet des clés de leurs réussites.


L’un des premiers qu’il a interviewés fut le magnat de l’acier et philanthrope Andrew Carnegie (1835-1919). C’est Carnegie qui lui confia la mission d’observer les hommes les plus riches de l’époque et d’en déduire une philosophie du succès. Cette relation de mentorat avec Carnegie explique probablement la place importante que Hill accorde au mentorat sur la route du succès.


Au-delà, ce travail auquel il consacra plus de vingt ans, s’est traduit par la publication en 1928 de la série de livres sur les lois du succès. En 1937, il publie son best-seller « Think and Grow Rich » dans lequel il approfondit un des thèmes centraux de son œuvre : l’importance de la pensée positive et son rôle déterminant dans le succès. Pour Hill l’équation du succès se dessine comme suit : « Souhaits + Idées + Planification + Actions déterminées = Succès ».

Ce rôle de la pensée comme moteur du succès sera approfondi dans ses nombreux ouvrages ultérieurs : « la maitrise de la persuasion » (1939), « le succès de la pensée constructive » (1959), « la puissance de la persuasion » (1959).


Au final, selon Hill, la réussite est le résultat d’actions persévérantes pour atteindre les objectifs fixés sur la base d’une conviction inébranlable que le succès est toujours possible. Si on arrive à obtenir l’appui d’un mentor (mastermind), cela accélérera probablement l’atteinte du succès. 

 

Zig Ziglar et l’art de parvenir au sommet

 

Hilary Hinton « Zig » Ziglar (né en 1926 et décédé en 2012) est un écrivain et conférencier américain. Ayant commencé sa carrière après la deuxième guerre mondiale comme commercial, il s’est assez vite spécialisé dans la formation des commerciaux puis dans le développement personnel.


Il est l’auteur en 1975 de « See you at the top », « Top performance : how to develop excellence in yourself and others » en 1986, « Born to win : Find your success code » en 2012.


Il est l’un des fondateurs, avec Richard Dick Gardner et Hal Krause, en 1963 de l’American Salesmasters (association professionnelle de commerciaux) dont l’objectif était d’améliorer la compétence et l’image des vendeurs par le biais de séminaires. 

Pour lui développer sa force de conviction est une des clés de la réussite.

 

Louise Hay et la puissance de la pensée positive

 

Louise Hay (née Lunney) (née en 1926 et décédée en 2017) était une écrivaine et conférencière américaine, auteure en 1984 du livre « You can heel your life » (Transformez vos vies) vendu à des millions d’exemplaires.


Ce livre apparait comme un des incontournables de la pensée positive puisque l’autrice y raconte comment la découverte et la pratique de la pensée positive, suite à son adhésion à la First Church of Religious Science dans les années 1970, a transformé sa vie jusqu’à sa guérison d’un cancer. Elle insiste sur les conséquences physiques négatives des pensées négatives et aussi sur les bénéfices incommensurables de la pensée positive et de l’amour de soi.


Sans adhérer à toutes les dimensions de cette doctrine, qui est sujette à caution sur le plan scientifique, on peut souligner que Hay approfondit un sillon déjà initié par Carnegie et Hill : l'importance de la pensée positive.

 

Jim Rohn et les 7 stratégies de la prospérité

 

Jim Rohn (né en 1930 et décédé en 2009) était un écrivain, conférencier, entrepreneur américain. Dans ses jeunes années, il a bénéficié du mentoring de Earl Schoaff, entrepreneur et consultant à succès.


A la suite de son mentor, Jim a travaillé comme commercial en vente direct et a connu des succès et des échecs. Il a par la suite exercé comme coach et conférencier pour commerciaux. Il a réalisé des milliers de conférences. Il est l’auteur en 1985 du livre « 7 Strategies for Wealth and Happiness » (traduit en français sous le titre « Stratégies de prospérité »).


Dans ses conférences et écrits, Jim Rohn développe des thématiques déjà abordées par ailleurs :


  • définir des objectifs,
  • améliorer ses connaissances,
  • apprendre à changer,
  • avoir une maitrise de ses finances,
  • bien gérer son temps,
  • s’entourer de personnes qui contribuent positivement à l’atteinte des objectifs (bénéficier d’un mentorat),
  • être heureux de ce qu’on a (savoir se contenter).


Il a été mentor ou a influencé plusieurs personnalités devenues célèbres : Mark Hugues (fondateur de l’entreprise de vente directe Herbalife), Anthony Robbins (célèbre conférencier et auteur en développement personnel), Jack Canfield (conférencier et coach en développement personnel), Harv Eker (conférencier et coach en développement personnel).

 

Stephen Covey et les 7 habitudes des personnes efficaces

 

Stephen Covey (né en 1932 et décédé en 2012) était un écrivain, conférencier, homme d’affaires américain, auteur en 1989 du livre « The 7 Habits of Highly Effective People » vendu à des millions d’exemplaires.


Dans ce livre, Covey développe 7 principes de vie qui conduisent à la réussite lorsqu’ils sont pratiqués de manière courante. Pour Covey, les personnes efficaces :


  • sont proactives (prendre des initiatives, anticiper),
  • définissent des objectifs à long terme (formuler sa mission personnelle),
  • savent définir les priorités (savoir gérer son temps),
  • développent des relations gagnant-gagnant (penser partenariats, penser équipe),
  • pratiquent l’écoute empathique (écouter d’abord),
  • recherchent la synergie (nourrir des partenariats, avancer en équipe, travailler collaboratif),
  • sont dans une démarche d’amélioration continue (développer une rigueur personnelle orientée vers l’atteinte des objectifs).


Au cœur de l’approche de Covey, on retrouve l’enjeu de l’approche collaborative et de son intérêt pour construire le succès. 

 

Spencer Johnson et les clés pour gérer le changement

 

Spencer Johnson (né en 1938 et décédé en 2017) était un médecin, écrivain, conférencier américain, auteur en 1998 du livre « Who moved my cheese ? » vendu à des millions d’exemplaires.


Dans cette fable, où l’auteur raconte l’histoire de 2 petits hommes et 2 souris qui ont structuré leur vie autour du fromage qu’ils trouvaient à un endroit précis d’un labyrinthe jusqu’au jour où le fromage a disparu. La finalité est d’apporter des clés pour surmonter avec succès les situations de changement, présentées comme inéluctables dans la vie.


On retrouve ici la nécessité d’aborder positivement les situations de changement (pensée positive), d’être proactif, de savoir s’adapter, d’anticiper, d’être créatif.


Spencer Johnson est aussi l’auteur avec l’universitaire et consultant américain Kenneth Blanchard du best-seller « One Minute Manager » en 1982 et de la série des « One Minute… ». 

 

John C Maxwell et les lois du leadership

 

John C Maxwell (né en 1947) est un écrivain, conférencier et pasteur protestant américain, reconnu comme une référence en matière de leadership. Il est l’auteur en 1998 du livre « The 21 irrefutable laws of leadership » qui a connu un grand succès.


Dans ce livre, Maxwell se base sur son expérience de pasteur et sur différentes études de cas pour définir 21 principes caractéristiques du leadership.


On y retrouve des thèmes assez récurrents de la littérature sur le développement personnel :


  • l’importance des objectifs et du plan d’action,
  • savoir bien s’entourer,
  • être dans une optique d’amélioration continue, s
  • avoir identifier les priorités,
  • mettre en œuvre une démarche de mentorat

 

Jack Canfield et les principes du succès

 

Jack Canfield (né en 1944) est un écrivain, conférencier et entrepreneur américain. Il a contribué à la création d’un véritable empire autour du développement personnel avec la création en 1993 d’une série de livres de motivation basés sur des histoires de personnes du quotidien : « Chicken Soup for Soul ». Ces ouvrages, véritables « fast food » du développement personnel ont contribué à sa notoriété et à sa fortune. Il est co-auteur en 2000 de « The power of focus », en 2005 « The success principles ».


Pour Jack Canfield, dans la même logique que ses illustres prédécesseurs, le succès est à la portée de tous pourvu qu’on suive quelques principes clés.


Parmi les nombreux principes qu’il a identifiés, on retrouve :


  • la puissance des objectifs (purpose),
  • la proactivité,
  • la pensée positive,
  • l’amélioration continue,
  • la persévérance,
  • le dépassement de soi,
  • l’acceptation du changement,
  • savoir s’entourer,
  • bénéficier du mentorat,
  • avoir une approche gagnant-gagnant,
  • savoir gérer ses finances

 

Brian Tracy et les secrets des millionnaires 

 

Brian Tracy (né en 1944) est un écrivain et conférencier américain d’origine canadienne. Il est probablement l’un des auteurs contemporains emblématiques du développement personnel. Il est l’auteur entre autres de « The psychology of selling » (1985), « Maximum Achievement » (1993), « Goals » en 2003, « 21 Secrets of self made millionnaires », « Eat that Frog » (2008), « Bull’s-eye : the power of focus » (2015).


On retrouve dans ses ouvrages les idées phares du développement personnel à savoir :


  • la puissance de l’intention,
  • la gestion des priorités,
  • la montée en compétences,
  • l’amélioration continue,
  • la gestion du temps,
  • l’art de la persuasion,
  • l’indépendance financière

 

La liste ainsi présentée ne se veut absolument pas exhaustive. La littérature sur le développement personnel en compte de nombreux autres auteurs.


Malgré son succès populaire, cette littérature n’est pas exempte de critiques. Tous les principes identifiés et pompeusement baptisés « lois », « principes », « secrets », « clés » n’ont souvent pas fait l’objet d’analyses scientifiques rigoureuses. En plus on peut se demander quel est l’ordre et les conditions optimales pour leur fonctionnement. Il ne s’agit absolument pas de recettes magiques.

 

Avec ces précautions en tête, on peut convenir que les principes identifiés fournissent à tous et surtout aux entrepreneurs des règles comportementales qui contribuent avec certitude au développement de leurs activités.


*************

Nos partenaires ( cabinets TeamR & AssociésSJA Formation) vous accompagnent dans le pilotage d'entreprise, le controle de gestion, la mise en oeuvre de dispositifs de management efficaces et adaptés.


Vous souhaitez échanger ou approfondir le sujet, contactez nous: contact@pilotagedentreprise.com


Pour aller plus loin sur les thématiques du pilotage d'entreprise : consultez toutes nos publications !

Alternative image

Quels sont les styles de Leadership ?

par Dr Sèna John Ahyee | 28 Dec, 2022 | Capital Humain

Le leadership est une dimension centrale du management et du pilotage d'entreprise. En effet, le succès d’un projet entrepreneurial repose bien souvent sur la capacité du porteur de projet à créer une dynamique de réussite avec ses parties prenantes. Il ou elle doit donc mettre en œuvre assez tôt des principes de leadership. Ces principes, nous les mobilisons souvent dans nos missions de formation et conseil en gestion et management. Nous proposons de vous présenter dans cet article les différentes approches du leadership, ainsi que leurs avantages et inconvénients respectifs. 


Le travail scientifique du psychologue et sociologue Kurt Lewin et son équipe à la fin des années 1930 donnent une première typologie des styles de leadership. Cette première typologie qui va marquer durablement ce champ d’étude distingue 3 styles : le style autocratique (autoritaire), le style démocratique (participatif) et le style permissif (laissez-faire). 

 

Les 3 styles historiques de leadership


Avant de présenter les formes de leadership, petit retour sur le sens du concept de « leadership ». 


On peut convenir que le leadership est l’art du leader. La figure du leader apparait dans un contexte où un groupe social doit répondre à une ou plusieurs attentes. Dans ce contexte, le leader est celui qui guide le groupe, obtient un résultat sur la conduite des membres du groupe, communique sa vision, crée une dynamique collective, génère un changement significatif dans le comportement des autres


Dans le leadership autocratique, le leader prend seul toutes les décisions sans apports des autres membres du groupe. Il définit clairement ses attentes, donne les directives, précise quand et comment elles doivent être réalisées. Dans cette forme de leadership, il y a une séparation très claire entre le chef / leader et les subordonnés/ collaborateurs.

Le leadership autocratique ne favorise pas la créativité. C’est une approche adaptée aux situations qui ne nécessitent pas de créativité, où peu de temps est accordé à la prise de décision, où le leader est le membre le plus compétent. Il faut reconnaitre l’intérêt de cette approche dans les contextes où seule la productivité compte. Le défaut principal de cette approche est qu’elle conduit au désengagement des autres membres du groupe qui ne se sentent pas valorisés. Ce leadership peut conduire à un turnover élevé au sein du groupe. La forme utilisée par le leader pour l’exercice de son autorité peut accélérer ce phénomène. 


Dans le leadership démocratique ou participative, le leader consulte et dialogue avec les membres du groupe avant de décider. Il encourage les membres du groupe à participer à la recherche de solutions communes. Le leader récompense la participation des membres du groupe. De ce fait, les membres se sentent plus valorisés et plus motivés. Cette approche génère plus de créativité et donne plus de stabilité au groupe. L’engagement important des acteurs dans la recherche de solutions contribue à la performance du groupe. 

Cette approche apparait pertinente dans des contextes où la créativité, l’agilité, l’innovation sont très importants pour le succès organisationnel. Pour qu’elle donne tout son potentiel, il faut aussi que le groupe soit composé de personnes qualifiées, aptes à produire une analyse pertinente de la situation et à fournir des recommandations adaptées. 


Dans le leadership permissif ou « laissez-faire », tout en apportant ses compétences, le leader laisse la décision au groupe. Cette approche peut vite conduire à des débats interminables et à une faible productivité. 

Cette approche est pertinente dans le cadre d’un groupe composé d’experts confrontés à des problématiques complexes. Dans ce contexte, le leader joue surtout un rôle de garant des décisions prises par le groupe et d’arbitre dans le processus de prise de décision. 

 

Une multitude de typologies du leadership 


Sur la base de cette typologie initiale, de nombreuses classifications des styles de leadership vont émerger. Elles vont contribuer à l’enrichissement de la figure du leader. 


Ainsi, en 1961, Rensis Likert propose une grille qui identifie 4 styles de leadership : 

  • le leadership autoritaire, exploiteur et despotique où le leader utilise les menaces et les sanctions pour faire exécuter ses directives ;
  • le leadersjip autoritaire, paternaliste et bienveillant où le leader prend les décisions et s’assure via un système de récompenses qu’elles sont exécutées ;
  • les leaderships consultatif (politique de consultation) et participatif (large participation de tous au processus décisionnel) qui sont des déclinaisons du style démocratique de Lewin.


En 1964, la grille de Robert Blake et Jane Mouton propose 5 styles de leadership qui reflètent l’intérêt que le leader porte aux personnes et aux activités. 

Ils distinguent : 

  • le leadership autocratique focalisé sur l’exécution des tâches et valorise peu les collaborateurs ;
  • le leadership paternaliste où le leader se préoccupe essentiellement des tâches mais construit des relations de travail favorables avec ses subordonnés ;
  • le leadership démocratique où le leader s’intéresse autant à l’aspect humain qu’à la tâche, en mettant l’accent sur le travail en équipe ;
  • le leadership collégial où les membres du groupe sont collègues ou associés, dans lequel autonomie, loyauté, esprit d’équipe sont des éléments importants ;
  • le leadership nonchalant qui se rapproche au laissez-faire chez Lewin, où le leader est indifférent aux tâches à accomplir par les subordonnés.


En 1969, Paul Hersey et Kenneth Blanchard parlent de leadership situationnel. Pour eux, une même personne (leader) peut exercer plusieurs styles de leadership selon le contexte ou la situation. On retrouve les styles directif (S1) et persuasif (S2) qui se focalisent sur la tâche à réaliser avec plus ou moins d’importance accordée à la dimension relationnelle. Les styles participatif (S3) et délégatif (S4) se focalisent sur la montée en compétence des membres pour travailler de façon plus autonome. 


En 1970, Robert Greenlaf met l’accent sur leader serviteur qui met en œuvre l’écoute, l’empathie, la guérison émotionnelle, la conscience, la persuasion, la conceptualisation, la prévoyance, l’intendance organisationnelle, l’engagement envers le développement des autres et le renforcement de la communauté. 


Warren Bennis et Burt Nanus parlent en 1985 de leadership transformationnel. Le leader présente ici des aptitudes à : élaborer une vision séduisante de l'avenir, faire partager cette vision, à susciter la confiance, à se réaliser en ayant confiance en soi. 

De nombreux autres portraits et attributs sont associés à la figure du leader. 


Au-delà de toutes ces descriptions, l’intérêt pour un entrepreneur est d’identifier le style de leadership à adopter selon les circonstances pour optimiser son pilotage d'entreprise.


*****************************

Nos partenaires ( cabinets TeamR & AssociésSJA Formation) vous accompagnent dans le pilotage d'entreprise, le controle de gestion, la mise en oeuvre de dispositifs de management efficaces et adaptés.


Vous souhaitez échanger ou approfondir le sujet, contactez nous: contact@pilotagedentreprise.com


Pour aller plus loin sur les thématiques du pilotage d'entreprise : consultez toutes nos publications !

Alternative image

Quelle est la différence entre un leader et un manager ?

par Dr Sèna John Ahyee | 25 Oct, 2022 | Capital Humain

Quelle est la différence entre un leader et un manager? Quelle est la différence entre un leader et un responsable? En voilà une question qui fait couler beaucoup d'encre et suscite beaucoup de débats. Dans cet article, nous vous présentons les différences fondamentales entre la figure du leader et celle du manager ou responsable.


Comment distinguer le manager et le leader?


Le leader et le manager sont deux figures managériales qu'on retrouve dans les organisations. Les deux postures peuvent être endossées par la même personne. C'est le cas de figure idéal pour une personne en position de responsabilité ou pour un chef d'entreprise.

L'une des différences fondamentales entre le leader et le manager, c'est que le manager est dôté d'une autorité formelle, ce qui n'est pas toujours le cas du leader. Le leader a une influence beaucoup plus subtile qui n'est pas forcément liée aux règles appliquées dans l'organisation ou dans l'entreprise.


Ainsi, le manager ou responsable détient son pouvoir, son autorité des règles de l'organisation. Il est en charge du bon fonctionnement d'une partie ou de la totalité des activités. Il cherche à atteindre les objectifs qui lui ont été donnés. Il est garant de l'application des règles établies et s'assure que les acteurs sous sa responsabilité agissent effectivement pour l'atteinte des objectifs communs. Autrement dit, le manager :

  • est désigné par la hiérarchie;
  • est souvent imposé au groupe;
  • gère, contrôle, coordonne pour l'atteinte des objectifs de l'organisation;
  • essaie de maintenir la cohésion au sein de son équipe.


Le leader par contre est choisi de manière formelle ou informelle par les membres du groupe. Il a un pouvoir relationnel, qui ne se fonde pas sur les règles de l'organisation. Il influence, est force de proposition et de conviction. Il cherche à motiver, mobiliser pour impulser une dynamique collective. Fondamentalement, le leader cherche à : 

  • susciter l'adhésion et la coopération;
  • accompagner les acteurs dans le développement et l'expression de leur potentiel. 


Pour Philippe Selznick, un célèbre professeur et chercheur qui a travaillé sur le leadership, le leader permet par son action à l'organisation de devenir "un corps social" conscient de ses valeurs et de ses objectifs.

Pour le chercheur et consultant Warren Bennis, "Managers are people who do things right, while leaders are people who do the right thing".

On le voit, les deux figures sont importantes pour le succès des entreprises et organisations. Mais la posture de leader apparait comme fondamentale aussi pour un entrepreneur qui exerce tout seul que dans le cadre d'une multinationale.

Quelles sont donc les qualités d'un leader?


Les qualités d'un leader


Le leader cherche à accompagner les acteurs dans l'atteinte des buts choisis et pour surmonter les difficultés. Dans leur célèbre ouvrage "Leaders, the strategies for taking the charge", Warren Bennis et Walter Nanus, identifient quatre qualités fondamentales pour un leader: la capacité visionnaire, la capacité à communiquer cette vision, la capacité à susciter la confiance, la capacité à mobiliser ses points forts.


Le leader porte une vision: il a une compréhension assez large du contexte et des enjeux. Il a une approche originale des solutions possibles et des moyens mobilisables. Dès lors, il cherche attirer des allier pour partager et concrétiser la vision.


Le leader a une communication signifiante: il sait mobiliser les bonnes modalités de communication et la bonne tonnalité pour transmettre sa vision et inviter à se projeter dans le futur souhaité. La communication donne un sens à l'action.


Le leader sait déléguer des pouvoirs à travers l'instauration d'une relation de confiance forte avec son équipe. Il est conscient qu'il ne peut tout réaliser lui seul et compte sur le travail de l'équipe pour la réalisation de la vision.


Le leader connait ses forces et ses faiblesses. Il peut dès lors travailler à l'atténuation de ses faiblesses par un travail personnel ou par un renforcement des compétences de son équipe.


*******************


Nos partenaires (cabinet TEAMR & Associés, SJA FORMATION) vous accompagnent dans l'identification des forces et faiblesses de votre organisation et dans la mise en place de solutions adaptées.


Vous souhaitez échanger sur le sujet: contact@pilotagedentreprise.com


Pour aller plus loin sur les thématiques du pilotage d'entreprise : consultez toutes nos publications !

Alternative image

Quels sont les leviers pour coordonner une équipe?

par Dr Sèna John Ahyee | 19 Jun, 2021 | Capital Humain

La coordination de l’équipe, des collaborateurs, constitue un thème central du pilotage des organisations. « Influencer », « impulser », « diriger », « orienter », « motiver », « amener son équipe vers l’accomplissement des objectifs identifiés », ce sont là des axes fondamentaux de l’activité du dirigeant. Mais comment faire ? Nous donnons quelques pistes dans cet article. 


Les méthodes pour coordonner une équipe


Trois principales modalités de coordination d'une équipe sont généralement utilisées dans les organisations. Elles sont mises en évidence par le professeur William Ouchi[i] dans un célèbre article paru en 1979 dans la revue Management Science.

Il s’agit de :

  • la coordination par les résultats (market)
  • la coordination par les règles (bureaucracies)
  • la coordination par les valeurs (clan)

 

La coordination par les résultats

 

La coordination par les résultats s’inspire du mode de fonctionnement de l’économie de marché. Le collaborateur est considéré comme un vendeur et l’entreprise comme son acheteur. Les objectifs du collaborateur sont définis, ainsi que les modalités de rémunération (salaire fixe, salaire variable, mix des deux). La clé de ce mode de coordination réside dans la convergence qu’on établit entre les objectifs acceptés par le collaborateur et les objectifs de l’entreprise. Au-delà, la motivation du collaborateur est soutenue par les critères de rémunération. L’atteinte des objectifs est sanctionnée par l’obtention de primes, bonus, partie variable du salaire.

Ce modèle de coordination est très répandu dans les organisations modernes. Il suppose :

  • la possibilité d’identifier des objectifs précis si possible quantifiable
  • la mise en place d’un système de suivi des objectifs (indicateurs de performance)
  • la tenue de réunions périodiques d’évaluation des performances

Initialement Ouchi associe ce mode de coordination à des contextes organisationnels où il est possible de mesurer le résultat (output) même si le processus qui permet d’aboutir à ce résultat est plus ou moins connu.

Aujourd’hui on peut constater l’existence de ce mode de coordination dans tous les environnements organisationnels, y compris ceux pour lesquels il n’était pas adapté (par exemple : administrations publiques, hôpitaux, universités, laboratoires de recherche…)

Ce mode de coordination présente deux faiblesses fondamentales :

  • il favorise les comportements opportunistes et donc le désengagement organisationnel
  • la convergence entre les objectifs assignés au collaborateur et ceux de l’organisation n’est pas toujours évidente.

 

La coordination par les règles et procédures (bureaucratie)

 

Ce mode de coordination remonte aux travaux de Max Weber, l’un des pères fondateurs de la théorie des organisations. On parle aussi de coordination fondée sur une rationalité procédurale. Ici, les objectifs de l’entreprise seront atteints si chaque collaborateur respecte scrupuleusement les règles associées à la fonction qu’il occupe dans l’organisation.

Cela suppose :

  • l’identification des principales fonctions (directeur, commercial, technicien…)
  • la définition du contenu, des attributions, des modes opératoires de chaque fonction
  • la définition des procédures de contrôle et d’évaluation

L’un des avantages de ce mode de coordination est qu’il laisse peu de place à l’improvisation. Le corollaire est qu’il a tendance à neutraliser toute logique d’innovation et conduit de ce fait à un désengagement et une démotivation du collaborateur.

Pour Ouchi, ce mode de contrôle est particulièrement pertinent dans les organisations où on a une bonne connaissance du process de travail sans pouvoir mesurer de manière précise le résultat. Il s’agit historiquement d’organisations caractérisées par une obligation de moyen (administrations publiques, hôpitaux, cabinets d’avocat, cabinets d’audit…).

 

La coordination par les valeurs (clan/culture d'entreprise)

 

Ce mode de coordination a été mis en évidence par les travaux d’Ouchi. Il s’agit principalement d’une coordination par les valeurs professionnelles. Il est utilisé dans les organisations où du fait de la complexité des activités, on ne maitrise pas de manière détaillée le process de production et la mesure du résultat n’est pas précise.

De ce fait, l’atteinte des buts de l’organisation passe par une sélection rigoureuse à l’entrée. Cela repose sur l’hypothèse suivante: les individus sélectionnés ont internalisé (par leur éducation, par leur milieu social, par le dépassement de soi) les buts de l’organisation et sont donc aptes à y exercer leurs talents. Une fois les collaborateurs sélectionnés (membre du clan), ceux-ci exercent leurs missions dans une relative liberté tout en respectant les principes fondateurs du groupe social ou professionnel. On observe ce mode de contrôle dans les hautes administrations publiques, dans les grandes banques d’affaire, les cabinets d’audit et d’expertise comptable, à l’université…

Si ce mode de coordination facilite l’intégration d’individus déjà en phase avec les buts organisationnels, il repose fondamentalement sur une logique d’entre-soi et de consanguinité culturelle qui peut s’avérer problématique en matière d’innovation et de motivation.

Au-delà du clan qui n’est qu’un cas spécifique du contrôle par les valeurs, d’autres outils peuvent être mobilisés pour fédérer les collaborateurs autour de valeurs communes :

  • la mise en place de rituels (apéro du vendredi soir, cercle qualité du lundi matin... )
  • la construction d’un récit commun (notre histoire, nos valeurs, nos idéaux... )
  • la réalisation périodique d’activités de groupe (séminaires d’entreprise, teambuilding, programme de mentorat…)

L’une des limites de ce mode de coordination est l’existence d’un fossé entre les valeurs professées et la réalité vécue ou perçue par les collaborateurs. Il s’agit là d’un puissant facteur de démotivation et de désengagement.


Au final, dans la plupart des organisations on observe les trois modes de coordination à l’œuvre à divers niveaux d’intensité.


Le secret d’une bonne coordination des équipes ne réside donc pas dans l’utilisation exclusive d’une de ces modalités. Il réside dans le subtil mélange qu’il faut opérer afin de bénéficier des forces de chaque mode et atténuer ses faiblesses :


  • les règles et procédures pour éviter l’anarchie et sécuriser l’utilisation des ressources;
  • la coordination par les résultats (primes, bonus si atteinte des objectifs) pour favoriser l’innovation et stimuler la motivation;
  • les valeurs pour fédérer et maintenir l’adhésion autour du projet organisationnel


____________

William G Ouchi (1979), A conceptual framework for design of organisational control mechanism, Management Science, Vol 25, N° 9 , pp 833-848


******************

 Nos partenaires (TEAMR et associés, SJA FORMATION) vous accompagnent dans la mise en place d'un système de management en adéquation avec vos objectifs.


Vous souhaitez échanger sur le sujet : contactez-nous!

Copyright © 2022 Design by Enooud 😊 Powered by New Digital's Road