Un audit d'organisation permet d'évaluer la qualité du fonctionnement d'une organisation. Il s'agit d'une démarche exigeante qui doit être réalisée au minimum à une fréquente annuelle afin d'identifier les faiblesses de l'organisation et y remédier. Dans cet article nous présentons la démarche et les principes utilisables dans le cadre de cette évaluation.

Quels sont les principaux dysfonctionnements de l'organisation? Quelles en sont les conséquences actuelles et futures? En quoi ces dysfonctionnements handicapent le développement de l'organisation? Quel est le coût généré?

L' audit d'organisation permet d'apporter des éléments de réponse à ces questions.

Sa démarche se décompose en 3 principales phases : la phase préparatoire, le diagnostic, l'analyse et la restitution du diagnostic.

Comprendre la démarche d'audit d'une organisation

Phase 1 : la préparation de l'audit

La phase préparatoire est très importante. Elle détermine en grande partie le succès dans la démarche. On peut la décomposer en 6 étapes:

• détermination des buts de l'audit : il s'agit de préciser les finalités ( ex : améliorer la qualité de services, améliorer la production, les approvisionnements, améliorer la collecte et la transmission des informations, améliorer la qualité de vie au travail... ) et le périmètre du diagnostic (totalité de l'organisation, service, département, usine, processus...)
• constitution de l'équipe : s'agit-il d'un ou plusieurs auditeurs internes ou externes? Les auditeurs externes apportent un regard neuf et sont plus libres dans leurs démarches d'investigation. Par ailleurs, il est recommandé d'avoir une équipe d'au minimum 2 personnes. En effet, un auditeur unique peut difficilement explorer tous les sujets et analyser toute la documentation. Il peut difficilement poser les questions et noter les réponses simultanément.
• élaborer un planning : il faut planifier les différentes étapes de la mission (définir les durées, les délais et affecter les ressources)
• préparation des interviewés : il faut informer les interviewés. L'idée aussi est de rassurer et de faire comprendre que l'audit n'a pas une finalité punitive et recherche plutôt l'amélioration des activités.
• élaborer les guides d'entretien : il s'agit d'élaborer les questionnaire à utiliser pour obtenir les réponses pertinentes au regard des buts définis.
• préparer les visites : il faut enfin convenir des rdv d'audit et collecter la documentation nécessaire.

Phase 2 : le diagnostic organisationnel

Le diagnostic, c'est la phase d'intervention et de collecte d'informations par les auditeurs. Dans le cadre de la réalisation de ce diagnostic organisationnel, l'auditeur peut mobilier plusieurs outils.

L' un d'eux c'est la matrice de diagnostic des ressources tangibles et intangibles (basé sur les travaux d' Edith Penrose). L'objectif de cette matrice (tableau) est d'identifier les forces et faiblesses des différentes ressources identifiées dans le périmètre d'analyse. Ici, les ressources sont définies comme des actifs tangibles (physiques) et intangibles (immatériels) détenus par l'entreprise et qui lui permettent d'être performante.

Au niveau des actifs tangibles, on peut analyser :

• les ressources humaines : niveau des effectifs (suffisant, insuffisant), niveau de motivation, niveau de compétence, pyramide des âges, niveau du turnover, des accidents au travail, des arrêts maladie, des absences...
• les ressources physiques : terrains, bâtiments, machines, équipements informatiques, véhicules... (niveau d'ancienneté, le taux d'usure, le taux d'occupation, le nombre de pannes)
• les ressources financières : trésorerie, emprunt, subventions, capital (solvabilité, niveau d'endettement, indépendance financière...)

Au niveau des actifs intangibles, on peut analyser:

• les ressources technologiques : savoir-faire, dépenses en R&D, licences et brevets (niveau de protection des inventions, développement de nouveaux produits, innovation...)
• les ressources commerciales : notoriété de l'entreprise, marque, gamme de produits (perception de la qualité des produits/services, qualité des réseaux de distribution...)
• les ressources organisationnelles : structure, mécanismes de coordination, formalisation, flexibilité (évaluation de l'organisation et des modalités de la prise de décision)

Phase 3 : l'analyse et la restitution du diagnostic

A la suite des entretiens réalisés, il faut préparer et réaliser la restitution de l'audit d'organisation. Cette phase se traduit par 4 étapes principales:

• traitement de l'information : mise en avant de tous les faits marquants positifs ou à améliorer
• élaborer la synthèse : lister les points positifs et les points à améliorer dans un tableau de diagnostic de situation (constats, causes, conséquences)
• rédaction de la synthèse
• présentation du diagnostic et recommandations : présenter la synthèse ainsi que les recommandations pour améliorer la performance de l'organisation.

*****************************

Nos partenaires ( cabinets TeamR & Associés, SJA Formation) vous accompagnent dans le pilotage d'entreprise, le controle de gestion et l'audit de votre organisation.

Vous souhaitez échanger ou approfondir le sujet, contactez nous: contact@pilotagedentreprise.com

Pour aller plus loin sur les thématiques du pilotage d'entreprise : consultez toutes nos publications !

Les principes de management efficace développés par Ed Deming, père du management de la qualité, sont aujourd'hui enseignés dans de nombreuses universités et écoles de commerce. Dans le cadre de nos missions de formation et conseil en gestion et management, nous y faisons souvent référence. Après avoir brièvement présenté ce grand auteur, consultant et formateur en management, nous revenons sur ces 14 principes de management qu'il nous a légués et qui gardent toute leur pertinence.

14 principes de Management d'Edward Deming

Ed Deming et l'invention du management de la qualité

Deming, né en 1900 dans l'état de l'Iowa aux Etats-Unis et décédé en 1993 à Washington DC, est docteur en mathématiques et physique de la prestigieuse université de Yale. Pendant ses années de thèse, il a travaillé dans l'atelier Hawthorne de la Western Electric. C'est là qu'il découvre les travaux de Walter Shewhart, sur le contrôle statistique des processus, qui vont particulièrement l'influencer.

Il commence une carrière de physicien au ministère de l'agriculture à Washington avant de se spécialiser progressivement en statistiques.

Pendant la deuxième guerre mondiale, il travaille sur les données du recensement national au service des statistiques du gouvernement américain. C'est fort de son expertise en statistiques qu'il est sollicité à la fin de la guerre pour le recensement japonais. Cette rencontre avec le Japon va révolutionner sa vie et marquer un tournant dans sa carrière. En effet, c'est le travail titanesque réalisé pour redonner toutes ses lettres de noblesses à l'industrie japonaise qui va le propulser au panthéon des maitres à penser en management.

En effet, jusque dans les années 1980, le travail réalisé par Deming auprès des industriels japonais était assez méconnu aux Etats-Unis et dans le monde. C'est un documentaire intitulé " If Japan can, why can't we? " sur le succès grandissant de l'industrie japonaise qui va mettre en lumière les méthodes et principes de management de Deming.

Son approche consiste à considérer le consommateur / le client comme l'élément le plus important de la ligne de production. Il préconise la mise en place de "cercles de qualité" ou "de management" dont la finalité est de réunir régulièrement les membres (entre 5 et 10 volontaires appartenant à la même unité ou ayant des préoccupations professionnelles communes) pour identifier, analyser les problèmes, proposer des solutions sur tous les sujets couverts par l'activité des membres. Il est aussi associé au processus d'amélioration continu matérialisé par la Roue de Deming (PDCA - Plan / Do /Check / Act). Ce processus est composé de quatre démarches managériales que sont : la planification des activités (Plan), la mise en oeuvre (Do), l'évaluation des résultats (Check), la mise en oeuvre d'actions correctrices (Act).

L'approche de Deming est certes basée sur un contrôle statistique des défauts et sources de non qualité, mais elle se fonde aussi sur l'intime conviction que la qualité concerne les personnes qui travaillent. Mettre en place des conditions permettant à chaque membre d'exprimer pleinement son potentiel est un élément déterminant dans la réalisation et la production de biens et services de qualité. D'où les principes de management proposés.

Principes de management pour des biens et services de qualité

Les 14 principes de management proposés par Deming sont issus de son expérience auprès de nombreuses entreprises sur plusieurs décennies. Il sont aujourd'hui portés au niveau mondial par la fondation Deming Institute et en France par l'Association Française Edwards Deming. Ils se présentent comme suit :

Principe 1 - Amélioration continue des produits : Gardez le cap de votre mission en améliorant constamment les produits et services

Principe 2 - Gestion du changement : Adoptez la nouvelle philosophie de management et conduisez le changement d'une main ferme

Principe 3 - Réduction des contrôles : Faites en sorte que la qualité des produits ne demande qu'un minimum de contrôles. Intégrez la qualité dès la conception

Principe 4 - Sécuriser les achats : Abandonnez la règle des achats au plus bas prix. Cherchez à réduire le coût total. Réduisez au minimum le nombre de fournisseurs par article, en établissant avec eux des relations à long terme de loyauté et de confiance

Principe 5 - Amélioration continue des processus : Améliorez constamment tous les processus de planification, de production et de service, ce qui entrainera une réduction des coûts

Principe 6 - Formation permanente : Instituez une formation permanente pour tout le personnel de l'entreprise

Principe 7 - Leadership : Instituez une forme moderne d'autorité ayant pour but de faciliter le travail des hommes et des machines

Principe 8 - Bienveillance : Faites disparaitre la crainte, pour que chacun puisse contribuer au succès de l'entreprise

Principe 9 - Casser les barrières : Renversez les barrières entre les services. Le travail en équipe évitera les problèmes qui peuvent apparaitre au cours de l'élaboration et de l'utilisation des produits

Principe 10 - Eviter les impératifs : Supprimez les exhortations, les slogans et les objectifs qui demandent aux employés d'atteindre le "zéro défaut" et d'augmenter la productivité

Principe 11 - Eviter le management par les chiffres : supprimez les quotas de production, la méthode dite "direction par objectifs" (DPO) et toute forme de management par les chiffres

Principe 12 - Rendre le travail valorisant : Supprimez les obstacles qui empêchent les employés, les ingénieurs et les cadres d'être fiers de leur travail

Principe 13 - Amélioration personnelle : Instituez un vigoureux programme d'éducation et d'amélioration personnelle

Principe 14 - Aller à fond : Mettez en oeuvre toutes les forces de l'entreprise pour accomplir la transformation

Aucune oeuvre n'étant parfaite, certains de ces principes peuvent faire l'objet de contestations vives. Toutefois, ce qui ressort fondamentalement c'est la nécessité de mettre de l'humain dans le management et d'arriver à construire une culture partagée de la qualité et de la performance.

Il s'agit là d'un défi d'actualité dans nos organisations !

******************

Nos partenaires ( cabinets TeamR & Associés, SJA Formation) vous accompagnent dans le pilotage d'entreprise, le controle de gestion, la mise en oeuvre de dispositifs de management efficaces et adaptés.

Vous souhaitez échanger ou approfondir le sujet, contactez nous: contact@pilotagedentreprise.com

Pour aller plus loin sur les thématiques du pilotage d'entreprise : consultez toutes nos publications !

Parmi les paramètres permettant l'atteinte des objectifs d'une organisation, le management des ressources humaines constitue un enjeu déterminant. D'après le professeur Jeffrey Pfeffer de la prestigieuse université américaine de Stanford, il s'agit du facteur principal dans l'obtention d'un avantage compétitif durable et inimitable. Dans cet article, nous présentons 13 pratiques pour un management efficace des ressources humaines et un pilotage d'entreprise gagnant, que nous proposons souvent dans nos missions de conseil en gestion.

Les principes pour management efficace des ressources humaines

Avant de présenter les pratiques de management des ressources humaines, quelques mots sur le professeur Jeffrey Pfeffer qui les a identifiées.

Qui est Jeffrey Pfeffer ?

Né en 1946 à St Louis dans l'Etat du Missouri aux Etats Unis, Jeffrey Pfeffer a réalisé ses études à l'université Canegie-Mellon en Californie avant de faire sa thèse de doctorat à l'université de Stanford. Après sa thèse il enseigne à l'université de l'Illinois avant de retourner à Stanford où il occupe depuis 1979 la chaire de "Comportement Organisationnel". C'est un universitaire, consultant et auteur de référence sur les thématiques du "management des ressources humaines", du "pouvoir et de l'influence dans les organisations", de "la relation entre la rémunération et le rendement". Il est l'auteur de plus 150 articles et chapitres de livre sur ces sujets.

Parmi ses ouvrages, citons: "The Human Equation: Building profits by putting people first" en 1998, "Hidden value: how great companies achieve extraordinary results with ordinary people " en 2000, "7 Rules of Power: : Surprising-But True-Advice on How to Get Things Done and Advance Your Career" en 2022.

Les 13 principes de management proposés ici sont issus de sa longue expérience académique et de l'accompagnement de nombreuses organisations. Il distingue : 1) la sécurité de l'emploi, 2) la sélectivité dans le recrutement, 3) le niveau de la rémunération, 4) les primes et bonus, 5) l'actionnariat salarié, 6) la diffusion de l'information, 7) le management participatif et la responsabilisation, 8) l'autonomisation des équipes, 9) la formation et le développement des compétences, 10) la diversification des missions, 11) l'égalité symbolique, 12) la gestion des écarts salariaux, 13) la promotion interne.

1) La sécurité de l'emploi

La sécurité de l'emploi à travers un contrat à long terme ou à durée indéterminée signale la volonté de l'employeur d'inscrire la relation professionnelle dans la durée. C'est un facteur de sérénité et de motivation pour les employés. Cependant, la mise en place d'une politique qui favorise la fidélisation des employés, à travers la sécurisation de l'emploi, implique d'être sélectif dans le recrutement. Le premier principe va de paire avec le deuxième.

2) La sélectivité dans le recrutement

Pour construire un avantage concurrentiel sur la base des ressources humaine, il est important d'opérer une sélection minutieuse des candidats. En plus de faire entrer les bons candidats, le recrutement sélectif a un aspect symbolique important. Si quelqu'un passe par un processus de sélection rigoureux, il sent qu'il se joint à une organisation d'élite. Des attentes élevées en matière de performance sont créées et le message envoyé est que les ressources humaines comptent.

3) Le niveau de la rémunération

Autre principe important : la rémunération. Pour recruter et fidéliser des candidats exceptionnels, accorder une rémunération supérieure à la moyenne du secteur est utile mais pas forcément indispensable. Les hauts salaires permettent d'attirer plus de candidats, ce qui permet à l'entreprise d'être plus sélective. Autre point, le niveau élevé des rémunérations permet de signaler que l'entreprise valorise son personnel.

4) Les primes et bonus

L'utilisation d'une partie variable dans la composition de la rémunération constitue aussi une pratique pertinente. Les primes et bonus, basés sur les performance de l'entreprise, favorisent une plus forte adhésion des employés aux objectifs globaux de l'organisation. Les primes individuelles permettent de valoriser les mérites spécifiques de l'employé. Ces mérites sont évalués sur la base de critères tels que : contribution à la dynamique collective, qualité du travail, propositions d'amélioration...

5) L'actionnariat salarié

L'actionnariat salarié est aussi une solution pour favoriser une plus forte implication des employés pour l'atteinte des objectifs de l'entreprise. En effet, ils ont un double intérêt dans le succès et la pérennité de l'entreprise. Le premier se situe au niveau de la rémunération. Le deuxième se situe au niveau de la sécurisation de leur capital investi.

6) Le partage de l'information

Autre dimension importante pour une implication forte des employés dans la réalisation des objectifs : le partage de l'information. Bien souvent, les organisations ne diffusent pas massivement les informations pour se prémunir de la concurrence. Or comment inciter les collaborateurs à contribuer de toute leur énergie à des objectifs dont ils ne perçoivent pas le sens? Les employés doivent avoir une bonne connaissance des objectifs, actions, réalisations, échecs, perspectives de l'entreprise.

7) Le management participatif et la responsabilisation

A la suite d'Abraham Maslow, de Douglas Mc Gregor, Pfeffer souligne aussi l'importance de la décentralisation de la prise de décision, et de la responsabilisation pour tirer pleinement profit du potentiel des ressources humaines. L'implication des employés dans la prise de décision favorise aussi bien la satisfaction que la productivité. Il est important d'encourager la décentralisation de la prise de décision, et une plus large participation des employés dans l'évaluation de leurs contributions aux objectifs de l'entreprise.

8) L'autonomisation des équipes

Dans les organisations, favoriser le travail en équipes spécialisées et flexibles est aussi un facteur de performance. En effet, ces équipes "projet" permettent de contourner les rigidités de la ligne hiérarchique qui freinent parfois l'émergence et le test d'idées novatrices. Les équipes "projet" favorisent l'innovation et la création. Attention toutefois à la composition et aux moyens accordés à l'équipe pour atteindre les objectifs fixés.

9) La formation et le développement des compétences

La formation et le développement des compétences des employés constituent aussi un principe fondamental pour construire les performances futures de l'organisation. Cependant, on constate dans de nombreuses organisations que les collaborateurs n'ont souvent pas les moyens de mettre en oeuvre leurs nouvelles compétences.

10) Diversification des missions

La diversification des activités est aussi un facteur de motivation des employés. Varier les missions permet un changement de rythme, un changement d'activité, et potentiellement même un changement dans les interlocuteurs professionnels. Ces différentes formes de changement peuvent rendre la vie professionnelle plus stimulante.

11) L'égalité symbolique

Un autre paramètre qui pourrait renforcer la motivation des équipes concerne l'effacement des barrières symboliques entre les différentes catégories d'employés (avantages spécifiques, parkings privés, bureaux personnels...). En supprimant ces avantages on envoie le signal d'appartenance à la même équipe avec les mêmes droits et devoirs. Cependant cette pratique peut avoir un effet contreproductif, en donnant l'illusion d'une égalité qui n'est pas réelle.

12) La gestion des écarts salariaux

La compression des salaires, en aidant à réduire le focus sur les salaires, peut permettre de travailler sur d'autres bases de satisfaction au travail et construire une culture de nature moins calculatrice.

13) La promotion interne

Enfin, la promotion interne est un complément utile aux pratiques présentées précédemment. Elle encourage la formation

et le développement des compétences parce que la possibilité d'une promotion au sein de l'entreprise lie les employés aux employeurs et vice versa.

Il semble difficile de mettre en oeuvre toutes ces pratiques simultanément. Cependant, la liste ainsi présentée constitue un beau réservoir de pratiques pour l'élaboration d'une politique de management des ressources humaines efficace.

***********************

Nos partenaires ( cabinets TeamR & Associés, SJA Formation) vous accompagnent dans le pilotage d'entreprise, le controle de gestion, le diagnostic et la mise en oeuvre de votre stratégie.

Si vous souhaitez échanger ou approfondir le sujet, contactez nous: contact@pilotagedentreprise.com

Pour aller plus loin sur les thématiques du pilotage d'entreprise : consultez toutes nos publications !

La constitution et la gestion d'une équipe sont des éléments incontournables du pilotage d'entreprise. Sur cette thématique, les enseignements du docteur Meredith Belbin constituent une référence précieuse pour tout manager ou aspirant à l'activité managériale. Dans cet article, nous vous proposons une synthèse de son approche et des 9 rôles qu'il a identifiés dans le cadre du fonctionnement d'une équipe.

Les rôles de Belbin et leur intérêt dans le pilotage d'entreprise

Qui est Meredith Belbin?

Né en Juin 1926, Meredith Belbin est docteur en psychosociologie et diplômé de l'Université de Cambridge.

Dans les années 1960, il pilote une série de recherches sur les conditions de l'efficacité d'une équipe. Il identifie alors un lien positif entre la complémentarité des membres et la performance de l'équipe.

Sur cette base, il élabore une série de tests psychologiques destinés à évaluer la nature de la contribuer potentielle de chaque membre de l'équipe. Ces tests sont encore utilisés de nos jours pour la sélection des managers et cadres dirigeants.

Ses travaux ont donné lieu à la publication en 1981 de l'ouvrage "Management Teams : why they succeed or fail" et en 1993 de "Teams Roles at Work". Ces publications, devenues aujourd'hui des classiques du management d'équipe, ont fait entrer Belbin au panthéon de la pensée en Management.

Les 9 rôles de Belbin

C'est dans "Management Teams : why they succeed or fail" en 1981, que Belbin propose les principaux profils qui selon lui doivent se retrouver dans l'équipe idéale. Ces profils peuvent être regroupés en 3 catégories : les profils d'action, de relation, de réflexion.

Les 3 profils d'action sont : le propulseur, l'organisateur, le perfectionneur.

1- Le propulseur ou fonceur : il est dynamique, fonceur et travaille bien sous pression. Il est capable de surmonter les obstacles et pousse les autres membres à l'action.

2- L'organisateur ou réalisateur : il est discipliné, méthodique, efficace. Il transforme les idées en action concrètes et pratiques que les membre de l'équipe pourront réaliser.

3- Le perfectionneur ou finisseur: il est soucieux de la qualité du travail fini. Il est à la recherche des erreurs et omissions. Il est travailleur, consciencieux et anxieux. Il recherche la perfection et s'assure du respect des délais.

Les 3 profils de relation sont : le coordonnateur, l'équipier, le promoteur.

4- Le coordonnateur: il est mature et confiant. Attentif aux autres et diplomate, il clarifie les objectifs, aide à la prise de décision et s'assure que les qualités de ses coéquipiers sont utilisées au mieux.

5- L'équipier ou soutien : il est sociable et conciliant. Il est à l'écoute, évite les frictions et recherche le consensus. Il contribue au relationnel dans l'équipe.

6- Le promoteur: il est extraverti, enthousiaste et communicatif. Il explore les opportunités et développe les contacts. Il crée une dynamique positive entre l'équipe et le monde extérieur.

Les 3 profils de réflexion sont : le concepteur, le priseur, l'expert.

7- Le concepteur: il est créatif, imaginatif, anticonformiste. Il propose de nouvelles idées et contribue à la résolution de problèmes complexes.

8- Le priseur ou contrôleur évaluateur : il est modéré, fait preuve de discernement et envisage toutes les options pour la mise en œuvre d'une idée.

9- L'expert: il est déterminé, autonome et orienté vers un objectif. Il possède des compétences et connaissances spécifiques utiles à l'équipe.

Dans le cadre de la constitution d'une équipe, il faut donc s'assurer que chaque rôle (action, réflexion, relation) nécessaire est effectivement endossé par un membre de l'équipe. Plusieurs rôles peuvent être endossés par la même personne, mais attention à l'overdose qui peut être contre-productive.

Les clés pour un bon fonctionnement de l'équipe

Dans l'ouvrage "Team Roles at Work", Belbin analyse les conditions d'un fonctionnement optimal des équipes. Pour lui: "une équipe n'est pas un groupe de gens occupant des fonctions formelles mais une congrégation d'individus dont chacun remplit un rôle compris par les autres". Ainsi, la perception que l'individu a de son rôle et la perception des autres membres de l'équipe doivent converger. Si ces perceptions ne convergent pas, il y a ambiguité sur le rôle, ce qui nuit à la performance de l'équipe.

D'après cette approche, l'efficacité d'un membre de l'équipe s'évalue au degré d'intégration entre son autoperception et la perception de son rôle par des observateurs extérieurs. Plus les points de vue convergent, plus on est en présence d'un membre efficace de l'équipe. Plus l'écart se creuse, plus le risque d'échec augmente.

Autre point important, le fonctionnement de l'équipe sera d'autant plus efficace que chaque membre endosse un rôle qui correspond à sa personnalité. Ainsi, " les membres des équipes recherchent certains rôles et ils sont d'autant plus efficaces qu'ils endossent celui qui leur est naturel".

Au final, les ingrédient pour la constitution d'une équipe gagnante selon Belbin : identification des finalités de l'équipe, identification des rôles indispensables (réflexion, action, relation), prise en charge équilibrée des rôles par les membres, adéquation entre les aspirations du membre et le rôle endossé, convergence des perceptions sur les rôles de chaque membre.

Ces éléments ne constituent pas une garantie absolue du succès de l'équipe. Cependant, il s'agit là de prérequis importants pour un pilotage d'entreprise gagnant.

*****************

Si vous souhaitez échanger ou approfondir le sujet, contactez nous: contact@pilotagedentreprise.com

Cet article est proposé par SJA FORMATION, cabinet de conseil et formation en management, contrôle de gestion, responsabilité sociétale des entreprises (RSE).

Le leadership orienté action est une approche de leadership et de management efficace développée par John Adair dans les années 1970. Dans le cadre de nos missions de formation et conseil en gestion et management, nous y faisons souvent référence. Dans cet article, après avoir présenté l'inventeur de cette approche, nous aborderons les principales caractéristiques de la démarche. Adopter un Leadership Orienté Action constitue un préalable pertinent pour un pilotage d'entreprise réussi.

Les fondements de Leadership Orienté Action

Qui est John Adair ?

John Adair, né en 1934, est un éminent spécialiste anglais du leadership, auteur de nombreux livres sur le sujet.

Après une carrière militaire, il est devenu consultant en histoire militaire et leadership à l'académie royale militaire de Sandhusrt en Angleterre.

En 1979, il est l'un des tout premiers à occuper une chaire universitaire de Leadership à l'Université de Surrey. En 1991, il est professeur invité en Leadership à l'Université d'Exeter.

Il a écrit une cinquantaine de livres sur le sujet du leadership et du management. Nous pouvons citer : "Training for leadership" en 1968, "Action Centred Leadership" en 1973, "Great Leaders" en 1983, "Not Bosses but Leaders" en 1987, "Developing Leaders" en 1988, "Leadership and motivation" en 2006, "Leadership for innovation" en 2007...

L'un des grands apports du travail de John Adair est qu'il fut l'un des premiers à soutenir que le leadership n'est pas forcément une aptitude innée. Pour lui, le leadership est aussi une capacité, un savoir-faire qui peut être enseigné. Toute personne peut progresser en matière de leadership, surtout en se basant sur les principes du "leadership orienté action".

Tâche, équipe, individu: les 3 piliers du "leadership orienté action"

Selon John Adair, le leadership concerne fondamentalement le travail en équipe, en groupe. Dans ce cadre, il a identifié 3 enjeux principaux qui contribuent au développement de l'activité d'un groupe: la tâche, l'équipe et l'individu.

Premier point, le leader doit s'assurer que les tâches sont réparties au sein de l'équipe et que chaque membre accomplit avec efficacité la mission qui lui est confiée.

Deuxième enjeu, le leader doit veiller à l'unité et à la cohésion du groupe. Cela nécessite un travail sur les valeurs et l'identité du groupe. Les membres doivent partager des objectifs communs.

Troisième enjeu, le leader doit contribuer à la satisfaction des aspirations de chaque membre de son équipe. Cela suppose une connaissance des leviers de motivation de chaque membre.

Ces trois enjeux sont souvent représentés sous forme de 3 cercles qui se croisent.

C'est à partir de cette idée fondamentale que Adair identifie les principales missions d'un leader :

• planifier : définir les objectifs
• préparer : informer, attribuer les tâches et les objectifs
• contrôler : s'assurer de la progression vers les objectifs
• encourager : favoriser la participation individuelle, créer un esprit d'équipe, dissiper les tensions, résoudre les désaccords
• informer : maintenir une communication permanente avec les membres de l'équipe
• évaluer : analyser les performances et aider les membres du groupe à s'auto-évaluer

Ce sont ces éléments qui caractérisent le leadership orienté action. En effet, on devient leader en agissant sur les 3 paramètres (tâche, groupe, individu).

La règle du 50/50

Un autre apport important de John Adair dans le cadre de cette approche concerne la règle du 50/50. Il s'agit d'une adaptation de la loi de Pareto (20/80) à la problématique du leadership.

Pour lui, 50% de la motivation d'un individu provient de lui-même et 50% vient du leadership. L'idée principale derrière cette règle peut être formulée comme suit : "le dynamisme d'une équipe dépend à part quasi-égale des membres et de la direction". A travers cette idée, Adair met en avant l'importance de l'environnement externe dans la motivation d'un individu. Même si l'individu est très motivé au départ, évoluer dans un environnement professionnel peu motivant aura un impact négatif sur sa motivation initiale.

Une fois qu'on le sait, chaque partie est appelée à donner le meilleur avant de critiquer ou mettre en avant les lacunes de l'autre partie. Pour Adair, la règle du 50/50 est le "remède ultime à la maladie Eux et Nous dans les organisations".

Les 8 principes de motivation des équipes

Autre point important, Adair propose 8 principes d'action dans le cadre des 50% d'impacts que le leader peut avoir sur la motivation de son équipe.

Principe 1 : le leader doit être motivé lui-même afin de motiver son équipe. Pour Adair, il s'agit d'un principe fondamental. En effet, l'enthousiasme inspire, particulièrement lorsqu'il est soutenu par la confiance. Soyez enthousiaste pour motiver ceux qui vous font confiance.

Principe 2: le leader doit composer son équipe avec des personnes motivées. C'est une conséquence logique de la règle du 50/50. En effet, 50% de la motivation d'un individu pour une tâche dépend de lui-même. Si l'individu n'est pas motivé par la tâche, le leader arrivera difficilement à lui faire atteindre les objectifs. Sélectionnez des personnes motivées.

Principe 3 : le leader doit connaitre chaque membre personnellement et chercher à répondre à ses besoins. Il est important d'écouter les membres de l'équipe, de leur donner des occasions de s'exprimer, de leur manifester une attention sincère. L'objectif est de les aider à réaliser pleinement leur potentiel. Aidez les membres de votre équipe à exprimer pleinement leurs talents.

Principe 4 : le leader doit définir des objectifs réalistes et stimulants. Les objectifs stimulants permettent aux individus de se dépasser. Cependant il ne faut pas que l'exigence soit démesurée. En effet, fixer des objectifs irréalistes aura un effet démotivant. Etablissez des objectifs ambitieux et atteignables.

Principe 5 : le leader doit rendre compte des progrès réalisés. En effet, savoir qu'on réalise des progrès a un effet motivant. Il est donc important de faire des points réguliers avec l'équipe sur les progrès réalisés et définir les prochaines échéances. Faites des points d'étape avec votre équipe.

Principe 6 : le leader doit créer un environnement de travail motivant. Il est important de fournir à l'équipe des conditions qui contribueront à une manifestation de tout leur potentiel. Pour cela, il est important de construire des équipes relativement petites pour limiter les risques de bureaucratie et favoriser les interactions. Il faut accorder de l'autonomie aux acteurs afin qu'ils puissent apporter les solutions les plus adaptées aux problèmes qui émergent. Faites de votre équipe un creuset d'intelligence collective.

Principe 7 : le leader doit octroyer une rémunération juste à son équipe. La rémunération est un élément incontournable de la motivation des collaborateurs. Il est important que la rémunération accordée soit considérée comme juste et équitable. Rémunérez de manière équitable les membres de votre équipe.

Principe 8 : le leader doit manifester de la reconnaissance à son équipe. Il s'agit là d'un levier de motivation puissant. Cela touche le besoin de reconnaissance présent en chaque individu. Il est important de manifester de la reconnaissance pour les efforts réalisés et non seulement pour les résultats obtenus. Manifestez de la reconnaissance aux membres de votre équipe.

En synthèse, le leadership orienté action est une démarche qui favorise un pilotage d'entreprise performant. Il définit des leviers d'actions (tâches, équipe, individu) et propose des principes dont l'application contribue au succès de l'organisation.

*********************

Nos partenaires ( cabinets TeamR & Associés, SJA Formation) vous accompagnent dans le pilotage d'entreprise, le controle de gestion, la mise en oeuvre de dispositifs de management efficaces et adaptés.

Vous souhaitez échanger ou approfondir le sujet, contactez nous: contact@pilotagedentreprise.com

Pour aller plus loin sur les thématiques du pilotage d'entreprise : consultez toutes nos publications !

Bien que la définition du taux de chômage puisse varier d’un pays à un autre, nous sommes tous d’accord que la pandémie de COVID-19 en a provoqué une augmentation. D’après l’Organisation Internationale du Travail (OIT), le chômage a augmenté de 33 millions en 2020 et beaucoup de personnes se sont retrouvées et se retrouveront sans un travail convenablement rémunérant. Alors, une grande question se pose à nous : comment sauvegarder son emploi et développer son entreprise face à la crise ?

LES QUALITES POUR ETRE UN PROFESSIONNEL INDISPENSABLE

Redéfinir le chômage et le marché de l'emploi

La première approche importante est de revoir notre conception du chômage et du marché de l’emploi. Nous devons sortir du paradigme dans lequel nous sommes emprisonnés et qui nous serre de plus en plus. D’après le Bureau International du Travail (BIT), un chômeur est une personne âgée de 15 ans ou plus :

·        sans emploi durant une semaine donnée ;

·        disponible pour travailler dans les deux semaines ;

·        qui a effectué, au cours des quatre dernières semaines, une démarche active de recherche d’emploi ou a trouvé un emploi qui commence dans les trois mois.

Par cette définition, nous sortons de la situation d’attente passive que le dictionnaire nous a inculqués en définissant le chômage par une inactivité forcée due au manque de travail et d’emploi.

Aujourd’hui plus que jamais, notre sens du leadership est interpellé et doit se faire ressentir dans nos activités quotidiennes. Ce sens du leadership doit nous révéler que l’emploi n’est pas un travail qu’une personne ou entreprise nous demande de faire afin de nous rémunérer mais plutôt une activité que nous faisons pour le développement d’une personne ou d’une entreprise qui est en mesure de nous rémunérer.

Nous devons revoir notre concept actuel du marché de l’emploi. Ce concept nous dit que les entreprises ou l’employeur est l’offreur et les chômeurs sont des demandeurs. Mais comment comprendre que l’offreur puisse encore payer le demandeur ?

La vraie compréhension que nous devons avoir et qui met en mouvement notre sens du leadership est la suivante : les entreprises et les employeurs sont des demandeurs de services et ceux qui cherchent un travail ou qui sont des employés doivent se voir comme des offreurs de services au travers de leur compétence.

Cette compréhension vous libère et vous amène tous les jours à vous poser la question de savoir qu’est-ce que j’ai à vendre aujourd’hui à mon entreprise.

Cela vous rend proactif et vous permet d’anticiper sur les besoins de votre employeur. Vous devenez incontournable, UTILE pour sa survie, vous avez maintenant beaucoup de prix à ses yeux.

Ce mot nous permet d’aborder notre deuxième approche pour développer votre employabilité. "UTILE" se compose de cinq lettres qui vous livrent cinq grandes qualités qui vous rendront indispensable.

U comme Unité de production

La première symbolisée par « U », veut dire « Unité de production ». Devenir une Unité de production veut simplement dire que tout "input" doit produire un "output". Que fais-tu de tout ce que l’entreprise met à ta disposition (consignes, ressources matérielles, etc…) pour produire des résultats tangibles?

T comme Travailleur

La deuxième lettre « T » est pour Travailleur, et met en exergue l’esprit qui n’attend pas les ordres mais qui s’attèle spontanément avec zèle et dévouement aux tâches qui sont les siennes.

I comme Innovation

Dans la troisième lettre « I », nous retrouvons l’Innovation. Cette qualité est indispensable qui vous rend compétitif dans ce monde où tout évolue très vite. L’employé qui veut se rendre indispensable doit faire preuve d’ingéniosité pour être une boîte à solution pour son entreprise.

L comme Lutte contre l'inactivité

Le « L » est mis pour « Lutter contre l’inactivité ». L’inactivité est le premier ennemi de toute personne qui veut évoluer. Elle te fera perdre de la valeur et détruira tes efforts de réussite malgré ton désir de progresser.

E comme Esprit de service

Enfin, le « E » est mis pour « Esprit de service ». Par antagonisme à l’esprit de l’intérêt, la performance professionnelle ne s’obtient que grâce à l’esprit de service. C’est un engagement à rendre heureux les autres qui nous amène à nous dépasser.

En comprenant que nous sommes des offreurs de service et non des demandeurs d’emploi et en nous engageant à être UTILES aux autres et au monde nous deviendrons indispensables peu importe les crises.

******************

Nos partenaires mettent tout en œuvre pour vous accompagner dans vos projets professionnels.

Vous souhaitez travailler ces cinq qualités et devenir incontournable: contact@pilotagedentreprise.com

L'une des clés de la réussite d'un entrepreneur, d'un manager, réside dans sa capacité à déclencher les actions nécessaires de la part de ses collaborateurs, de ses partenaires. Pour ce faire, l'entrepreneur / le manager doit être un fin psychologue, capable d'identifier les leviers de la motivation de ses parties prenantes. Dans cet article, nous proposons un focus sur la hiérarchie des besoins (pyramide des besoins) d'Abraham Maslow qui constitue une grille d'analyse pertinente pour déceler les motivations des parties prenantes. Un management efficace et performant passe inévitablement par une bonne compréhension des besoin des collaborateurs.

Comprendre la théorie des besoins d'Abraham Maslow

Qui est Abraham Maslow?

Abraham Maslow est un célèbre universitaire et psychologue américain, né en 1908 à Brooklyn (New York) et décédé à Menlo Park (Californie) en 1970. Il est considéré comme l'un des pères de la psychologie humaniste.

Il commence sa formation en droit à l'université de New York avant de poursuivre en Psychologie à l'université du Wisconsin. Il a soutenu sa thèse de doctorat en 1934. Il a enseigné à l'université Brooklyn entre 1937 et 1951, puis à Brandeis University dans le Massachussets de 1951 à 1969. Il a été en 1968 président de l'Association Américaine de Psychologie.

Les premiers travaux universitaires de Maslow portent sur le comportement des animaux (chiens, singes) et les déterminants du comportement humain en société. Dans les années 1940, son intérêt se porte sur les sentiments négatifs (la peur, la privation, l’insécurité), pour ensuite se tourner vers leur contraire, la motivation et la satisfaction. Dans les années 1950, ses études sur la motivation le conduisent à s’interroger sur l’accomplissement de soi.

En 1943, il publie un article scientifique dans la revue Psychological Review où il présente sa théorie de la motivation humaine (A theory of Human Motivation). Dans cette contribution, Maslow identifie les besoins fondamentaux qui sont à la base de l'action humaine. Même si Maslow lui-même ne présente pas les besoins humains sous forme de pyramide, c'est sous cette forme que ces 5 catégories de besoins sont désormais identifiées :

Théorie des besoins de Maslow = (Besoins physiologiques + Besoins de sécurité + Besoins d'amour + Besoins d'estime + Besoin de réalisation de soi)

Besoins physiologiques

Selon Maslow, les besoins physiologiques sont à la base de la théorie de la motivation. Lorsqu'une personne manque de nourriture, de sécurité, d’amour et d’estime, le besoin associé à la faim est dominant. Le fondement de l'action humaine est prioritairement d'assurer sa survie en répondant à ses besoins vitaux (manger, boire, se reposer, être en bonne santé).

Ce premier facteur est d'une importance capitale pour le chef d'entreprise / le manager. Pour avoir des collaborateurs motivés, il faut s'assurer qu'ils arrivent à satisfaire leurs besoins physiologiques fondamentaux. Un collaborateur qui est soumis à l'angoisse liée aux besoins physiologiques sera moins productif et efficace dans le cadre de l'activité professionnelle.

Besoins de sécurité

Pour Maslow, une fois que les besoins physiologiques sont relativement satisfaits, d'autres besoins émergent, qualifiés de "besoins de sécurité". Le besoin de sécurité correspond à l'aspiration d'avoir une incertitude relativement faible et de pouvoir envisager le futur avec sérénité. Un activité professionnelle, qui contribue à la satisfaction de ces besoins, se caractérise entre autres par : un contrat de travail à durée indéterminée, la possibilité de pouvoir épargner une partie de la rémunération, la prise en charge par l'employeur de différents types d'assurance (assurance maladie, assurance chômage, assurance retraite...).

Si tous les employeurs doivent au minimum contribuer à la satisfaction des besoins physiologiques en se positionnant par rapport à une rémunération minimale, la satisfaction des besoins de sécurité offre une palette importante d'actions pouvant être mises en place dans le cadre d'une politique de motivation (systématisation des contrats longue durée, rémunération supérieure de X% au salaire moyen du secteur, contrats de mutuelle, systèmes de prime...).

Besoins d'amour et d'appartenance

Même si cette troisième catégorie est souvent nommée "besoin d'appartenance", Maslow parle de "besoins d'amour, d'affection et d'appartenance" (love, affection, belongingness needs). Selon Maslow, une fois que les besoins physiologiques et de sécurité sont relativement satisfaits, l'homme aura faim de relations affectueuses et s'efforcera avec une grande intensité d'atteindre cet objectif. Pour lui, l'homme sera tellement en quête d'affection qu'il oubliera même que lorsqu'il avait faim, il se moquait de l'amour.

Ce besoin traduit le fait que l'homme est fondamentalement un "animal social". Il aspire à des relations sociales, familiales, amicales, amoureuses.

Ici le chef d'entreprise / le manager trouve des leviers puissants de motivation de son équipe. Il faut donner le sentiment aux collaborateurs qu'ils appartiennent à la grande famille de l'entreprise. Les actions qui peuvent être mises en place sont: les repas d'entreprise, les sorties d'entreprise, la célébration des évènements heureux, les séminaires d'entreprise...

Besoins d'estime

Dans cette catégorie, Maslow met en avant le besoin universelle des êtres humains de s'estimer (estime de soi : conviction d'avoir la capacité, la force, l'audace, le courage pour relever les défis) et d'être estimés (estime des autres: reconnaissance, attention obtenue, importance, prestige sociale).

En cela, Maslow traduit sa filiation avec Alfred Adler, fondateur de la psychologie individuelle qui visait à comprendre chaque individu à travers les spécificités de sa vie, ses compétences et ses faiblesses propres.

Il met l'accent sur l'importance de la satisfaction du besoin d’estime de soi qui génère des sentiments de confiance en soi, de valeur, de force, capacité et adéquation d’être utile et nécessaire dans le monde. Aptitudes fondamentales pour un collaborateur efficace et compétent.

Au contraire ne pas satisfaire ce besoin induit des sentiments d’infériorité, de faiblesse et d’impuissance. Ces postures mentales contribuent à la démotivation et ne favorisent pas l'atteinte des objectifs de l'organisation.

Il y a ici une leçon fondamentale pour le chef d'entreprise / le manager. Dans une organisation en quête d'innovation, de créativité, il faut impacter positivement l'estime des individus. Cela passe par des marques de reconnaissances, des initiatives d'encouragement, des mesures de promotion. Il faut apporter des éléments de réponse à la quête de sens des acteurs.

Besoin d'autoréalisation

Une fois que tous les besoins précédents sont plus ou moins satisfaits, Maslow identifie un ultime besoin. C'est le besoin d'accomplissement de soi ou d'autoréalisation. C'est la sensation d'avoir accompli, d'avoir manifesté tout le potentiel dont on est capable. Ce besoin est vraiment spécifique à chaque individu.

Ainsi, le rôle ultime du chef d'entreprise / du manager idéal est de pouvoir identifier l'aspiration la plus forte de chaque collaborateur et de pouvoir y contribuer. Donner au collaborateur le sentiment de contribuer à son accomplissement personnel est un levier de motivation très puissant. C'est un levier souvent mobilisé dans les organisations missionnaires au sens de Henry Mintzberg (ONG, associations, organisations politiques, organisations religieuses...).

Dans un contexte économique marqué une intensification de la concurrence et par un besoin d'innovation constant, il est déterminant pour les dirigeants de mettre en œuvre une politique de motivation adaptée. Connaitre et comprendre la théorie des besoins de Maslow apparait comme un prérequis incontournable.

**************

Nos partenaires vous accompagnent dans l'évaluation et l'actualisation de votre politique de motivation.

Vous souhaitez échanger sur ce sujet: contact@pilotagedentreprise.com

Cet article est proposé par SJA FORMATION, cabinet de conseil et formation en contrôle de gestion, management, responsabilité sociétale d'entreprise (RSE)

Pour aller plus loin sur les thématiques du pilotage d'entreprise : consultez toutes nos publications !

Quels sont les principes de vie et d’action qui conduisent au succès ? Même si la littérature scientifique ne s’est toujours pas accordée sur la question, des consultants ont depuis plusieurs années conquis de nombreux lecteurs et chefs d’entreprise avec leurs principes. Ils ont ainsi construit le champ de ce qu’on appelle aujourd’hui : le développement personnel. Dans le cadre de nos missions de formation et conseil en gestion et management, nous proposons souvent certains de ces principes qui relèvent du bon sens. Découvrez dans cet article, quelques-uns de ces auteurs ainsi que leurs idées principales. 

LES GRANDS AUTEURS DU DEVELOPPEMENT PERSONNEL

Dale Carnegie et l’art de se faire des amis 

Dale Carnegie (Carnagey) (né en 1888 et décédé en 1955) était un écrivain et conférencier américain, auteur en 1936 du livre « How to win friends and influence people » vendu à des millions d’exemplaires. Ce livre est la transcription d’un séminaire de formation en relation humaine et communication, développé et animé par Dale Carnegie. Ce livre est devenu un bréviaire pour de nombreux commerciaux et présente entre autres les conseils suivants :

• ne pas critiquer, condamner ou se plaindre ;
• donner des appréciations honnêtes ;
• avoir une approche gagnant/gagnant ;
• pratiquer l’écoute et encourager les autres à parler ;
• utiliser les encouragements…

Napoléon Hill et la science de l’accomplissement personnel 

Napoléon Hill (né en 1883 et décédé en 1970) était un écrivain, journaliste, consultant américain, reconnu comme un des auteurs phares du développement personnel. Son aventure sur le sujet commence en 1908 (à 25 ans) lorsqu’il est recruté par un journal pour interviewer des hommes célèbres au sujet des clés de leurs réussites.

L’un des premiers qu’il a interviewés fut le magnat de l’acier et philanthrope Andrew Carnegie (1835-1919). C’est Carnegie qui lui confia la mission d’observer les hommes les plus riches de l’époque et d’en déduire une philosophie du succès. Cette relation de mentorat avec Carnegie explique probablement la place importante que Hill accorde au mentorat sur la route du succès.

Au-delà, ce travail auquel il consacra plus de vingt ans, s’est traduit par la publication en 1928 de la série de livres sur les lois du succès. En 1937, il publie son best-seller « Think and Grow Rich » dans lequel il approfondit un des thèmes centraux de son œuvre : l’importance de la pensée positive et son rôle déterminant dans le succès. Pour Hill l’équation du succès se dessine comme suit : « Souhaits + Idées + Planification + Actions déterminées = Succès ».

Ce rôle de la pensée comme moteur du succès sera approfondi dans ses nombreux ouvrages ultérieurs : « la maitrise de la persuasion » (1939), « le succès de la pensée constructive » (1959), « la puissance de la persuasion » (1959).

Au final, selon Hill, la réussite est le résultat d’actions persévérantes pour atteindre les objectifs fixés sur la base d’une conviction inébranlable que le succès est toujours possible. Si on arrive à obtenir l’appui d’un mentor (mastermind), cela accélérera probablement l’atteinte du succès. 

Zig Ziglar et l’art de parvenir au sommet

Hilary Hinton « Zig » Ziglar (né en 1926 et décédé en 2012) est un écrivain et conférencier américain. Ayant commencé sa carrière après la deuxième guerre mondiale comme commercial, il s’est assez vite spécialisé dans la formation des commerciaux puis dans le développement personnel.

Il est l’auteur en 1975 de « See you at the top », « Top performance : how to develop excellence in yourself and others » en 1986, « Born to win : Find your success code » en 2012.

Il est l’un des fondateurs, avec Richard Dick Gardner et Hal Krause, en 1963 de l’American Salesmasters (association professionnelle de commerciaux) dont l’objectif était d’améliorer la compétence et l’image des vendeurs par le biais de séminaires. 

Pour lui développer sa force de conviction est une des clés de la réussite.

Louise Hay et la puissance de la pensée positive

Louise Hay (née Lunney) (née en 1926 et décédée en 2017) était une écrivaine et conférencière américaine, auteure en 1984 du livre « You can heel your life » (Transformez vos vies) vendu à des millions d’exemplaires.

Ce livre apparait comme un des incontournables de la pensée positive puisque l’autrice y raconte comment la découverte et la pratique de la pensée positive, suite à son adhésion à la First Church of Religious Science dans les années 1970, a transformé sa vie jusqu’à sa guérison d’un cancer. Elle insiste sur les conséquences physiques négatives des pensées négatives et aussi sur les bénéfices incommensurables de la pensée positive et de l’amour de soi.

Sans adhérer à toutes les dimensions de cette doctrine, qui est sujette à caution sur le plan scientifique, on peut souligner que Hay approfondit un sillon déjà initié par Carnegie et Hill : l'importance de la pensée positive.

Jim Rohn et les 7 stratégies de la prospérité

Jim Rohn (né en 1930 et décédé en 2009) était un écrivain, conférencier, entrepreneur américain. Dans ses jeunes années, il a bénéficié du mentoring de Earl Schoaff, entrepreneur et consultant à succès.

A la suite de son mentor, Jim a travaillé comme commercial en vente direct et a connu des succès et des échecs. Il a par la suite exercé comme coach et conférencier pour commerciaux. Il a réalisé des milliers de conférences. Il est l’auteur en 1985 du livre « 7 Strategies for Wealth and Happiness » (traduit en français sous le titre « Stratégies de prospérité »).

Dans ses conférences et écrits, Jim Rohn développe des thématiques déjà abordées par ailleurs :

• définir des objectifs,
• améliorer ses connaissances,
• apprendre à changer,
• avoir une maitrise de ses finances,
• bien gérer son temps,
• s’entourer de personnes qui contribuent positivement à l’atteinte des objectifs (bénéficier d’un mentorat),
• être heureux de ce qu’on a (savoir se contenter).

Il a été mentor ou a influencé plusieurs personnalités devenues célèbres : Mark Hugues (fondateur de l’entreprise de vente directe Herbalife), Anthony Robbins (célèbre conférencier et auteur en développement personnel), Jack Canfield (conférencier et coach en développement personnel), Harv Eker (conférencier et coach en développement personnel).

Stephen Covey et les 7 habitudes des personnes efficaces

Stephen Covey (né en 1932 et décédé en 2012) était un écrivain, conférencier, homme d’affaires américain, auteur en 1989 du livre « The 7 Habits of Highly Effective People » vendu à des millions d’exemplaires.

Dans ce livre, Covey développe 7 principes de vie qui conduisent à la réussite lorsqu’ils sont pratiqués de manière courante. Pour Covey, les personnes efficaces :

• sont proactives (prendre des initiatives, anticiper),
• définissent des objectifs à long terme (formuler sa mission personnelle),
• savent définir les priorités (savoir gérer son temps),
• développent des relations gagnant-gagnant (penser partenariats, penser équipe),
• pratiquent l’écoute empathique (écouter d’abord),
• recherchent la synergie (nourrir des partenariats, avancer en équipe, travailler collaboratif),
• sont dans une démarche d’amélioration continue (développer une rigueur personnelle orientée vers l’atteinte des objectifs).

Au cœur de l’approche de Covey, on retrouve l’enjeu de l’approche collaborative et de son intérêt pour construire le succès. 

Spencer Johnson et les clés pour gérer le changement

Spencer Johnson (né en 1938 et décédé en 2017) était un médecin, écrivain, conférencier américain, auteur en 1998 du livre « Who moved my cheese ? » vendu à des millions d’exemplaires.

Dans cette fable, où l’auteur raconte l’histoire de 2 petits hommes et 2 souris qui ont structuré leur vie autour du fromage qu’ils trouvaient à un endroit précis d’un labyrinthe jusqu’au jour où le fromage a disparu. La finalité est d’apporter des clés pour surmonter avec succès les situations de changement, présentées comme inéluctables dans la vie.

On retrouve ici la nécessité d’aborder positivement les situations de changement (pensée positive), d’être proactif, de savoir s’adapter, d’anticiper, d’être créatif.

Spencer Johnson est aussi l’auteur avec l’universitaire et consultant américain Kenneth Blanchard du best-seller « One Minute Manager » en 1982 et de la série des « One Minute… ». 

John C Maxwell et les lois du leadership

John C Maxwell (né en 1947) est un écrivain, conférencier et pasteur protestant américain, reconnu comme une référence en matière de leadership. Il est l’auteur en 1998 du livre « The 21 irrefutable laws of leadership » qui a connu un grand succès.

Dans ce livre, Maxwell se base sur son expérience de pasteur et sur différentes études de cas pour définir 21 principes caractéristiques du leadership.

On y retrouve des thèmes assez récurrents de la littérature sur le développement personnel :

• l’importance des objectifs et du plan d’action,
• savoir bien s’entourer,
• être dans une optique d’amélioration continue, s
• avoir identifier les priorités,
• mettre en œuvre une démarche de mentorat…

Jack Canfield et les principes du succès

Jack Canfield (né en 1944) est un écrivain, conférencier et entrepreneur américain. Il a contribué à la création d’un véritable empire autour du développement personnel avec la création en 1993 d’une série de livres de motivation basés sur des histoires de personnes du quotidien : « Chicken Soup for Soul ». Ces ouvrages, véritables « fast food » du développement personnel ont contribué à sa notoriété et à sa fortune. Il est co-auteur en 2000 de « The power of focus », en 2005 « The success principles ».

Pour Jack Canfield, dans la même logique que ses illustres prédécesseurs, le succès est à la portée de tous pourvu qu’on suive quelques principes clés.

Parmi les nombreux principes qu’il a identifiés, on retrouve :

• la puissance des objectifs (purpose),
• la proactivité,
• la pensée positive,
• l’amélioration continue,
• la persévérance,
• le dépassement de soi,
• l’acceptation du changement,
• savoir s’entourer,
• bénéficier du mentorat,
• avoir une approche gagnant-gagnant,
• savoir gérer ses finances…

Brian Tracy et les secrets des millionnaires 

Brian Tracy (né en 1944) est un écrivain et conférencier américain d’origine canadienne. Il est probablement l’un des auteurs contemporains emblématiques du développement personnel. Il est l’auteur entre autres de « The psychology of selling » (1985), « Maximum Achievement » (1993), « Goals » en 2003, « 21 Secrets of self made millionnaires », « Eat that Frog » (2008), « Bull’s-eye : the power of focus » (2015).

On retrouve dans ses ouvrages les idées phares du développement personnel à savoir :

• la puissance de l’intention,
• la gestion des priorités,
• la montée en compétences,
• l’amélioration continue,
• la gestion du temps,
• l’art de la persuasion,
• l’indépendance financière…

La liste ainsi présentée ne se veut absolument pas exhaustive. La littérature sur le développement personnel en compte de nombreux autres auteurs.

Malgré son succès populaire, cette littérature n’est pas exempte de critiques. Tous les principes identifiés et pompeusement baptisés « lois », « principes », « secrets », « clés » n’ont souvent pas fait l’objet d’analyses scientifiques rigoureuses. En plus on peut se demander quel est l’ordre et les conditions optimales pour leur fonctionnement. Il ne s’agit absolument pas de recettes magiques.

Avec ces précautions en tête, on peut convenir que les principes identifiés fournissent à tous et surtout aux entrepreneurs des règles comportementales qui contribuent avec certitude au développement de leurs activités.

*************

Nos partenaires ( cabinets TeamR & Associés, SJA Formation) vous accompagnent dans le pilotage d'entreprise, le controle de gestion, la mise en oeuvre de dispositifs de management efficaces et adaptés.

Vous souhaitez échanger ou approfondir le sujet, contactez nous: contact@pilotagedentreprise.com

Pour aller plus loin sur les thématiques du pilotage d'entreprise : consultez toutes nos publications !

Le leadership est une dimension centrale du management et du pilotage d'entreprise. En effet, le succès d’un projet entrepreneurial repose bien souvent sur la capacité du porteur de projet à créer une dynamique de réussite avec ses parties prenantes. Il ou elle doit donc mettre en œuvre assez tôt des principes de leadership. Ces principes, nous les mobilisons souvent dans nos missions de formation et conseil en gestion et management. Nous proposons de vous présenter dans cet article les différentes approches du leadership, ainsi que leurs avantages et inconvénients respectifs. 

LES DIFFERENTS APPROCHES DU LEADERSHIP

Le travail scientifique du psychologue et sociologue Kurt Lewin et son équipe à la fin des années 1930 donnent une première typologie des styles de leadership. Cette première typologie qui va marquer durablement ce champ d’étude distingue 3 styles : le style autocratique (autoritaire), le style démocratique (participatif) et le style permissif (laissez-faire). 

Les 3 styles historiques de leadership

Avant de présenter les formes de leadership, petit retour sur le sens du concept de « leadership ». 

On peut convenir que le leadership est l’art du leader. La figure du leader apparait dans un contexte où un groupe social doit répondre à une ou plusieurs attentes. Dans ce contexte, le leader est celui qui guide le groupe, obtient un résultat sur la conduite des membres du groupe, communique sa vision, crée une dynamique collective, génère un changement significatif dans le comportement des autres. 

Dans le leadership autocratique, le leader prend seul toutes les décisions sans apports des autres membres du groupe. Il définit clairement ses attentes, donne les directives, précise quand et comment elles doivent être réalisées. Dans cette forme de leadership, il y a une séparation très claire entre le chef / leader et les subordonnés/ collaborateurs.

Le leadership autocratique ne favorise pas la créativité. C’est une approche adaptée aux situations qui ne nécessitent pas de créativité, où peu de temps est accordé à la prise de décision, où le leader est le membre le plus compétent. Il faut reconnaitre l’intérêt de cette approche dans les contextes où seule la productivité compte. Le défaut principal de cette approche est qu’elle conduit au désengagement des autres membres du groupe qui ne se sentent pas valorisés. Ce leadership peut conduire à un turnover élevé au sein du groupe. La forme utilisée par le leader pour l’exercice de son autorité peut accélérer ce phénomène. 

Dans le leadership démocratique ou participative, le leader consulte et dialogue avec les membres du groupe avant de décider. Il encourage les membres du groupe à participer à la recherche de solutions communes. Le leader récompense la participation des membres du groupe. De ce fait, les membres se sentent plus valorisés et plus motivés. Cette approche génère plus de créativité et donne plus de stabilité au groupe. L’engagement important des acteurs dans la recherche de solutions contribue à la performance du groupe. 

Cette approche apparait pertinente dans des contextes où la créativité, l’agilité, l’innovation sont très importants pour le succès organisationnel. Pour qu’elle donne tout son potentiel, il faut aussi que le groupe soit composé de personnes qualifiées, aptes à produire une analyse pertinente de la situation et à fournir des recommandations adaptées. 

Dans le leadership permissif ou « laissez-faire », tout en apportant ses compétences, le leader laisse la décision au groupe. Cette approche peut vite conduire à des débats interminables et à une faible productivité. 

Cette approche est pertinente dans le cadre d’un groupe composé d’experts confrontés à des problématiques complexes. Dans ce contexte, le leader joue surtout un rôle de garant des décisions prises par le groupe et d’arbitre dans le processus de prise de décision. 

Une multitude de typologies du leadership 

Sur la base de cette typologie initiale, de nombreuses classifications des styles de leadership vont émerger. Elles vont contribuer à l’enrichissement de la figure du leader. 

Ainsi, en 1961, Rensis Likert propose une grille qui identifie 4 styles de leadership : 

• le leadership autoritaire, exploiteur et despotique où le leader utilise les menaces et les sanctions pour faire exécuter ses directives ;
• le leadersjip autoritaire, paternaliste et bienveillant où le leader prend les décisions et s’assure via un système de récompenses qu’elles sont exécutées ;
• les leaderships consultatif (politique de consultation) et participatif (large participation de tous au processus décisionnel) qui sont des déclinaisons du style démocratique de Lewin.

En 1964, la grille de Robert Blake et Jane Mouton propose 5 styles de leadership qui reflètent l’intérêt que le leader porte aux personnes et aux activités. 

Ils distinguent : 

• le leadership autocratique focalisé sur l’exécution des tâches et valorise peu les collaborateurs ;
• le leadership paternaliste où le leader se préoccupe essentiellement des tâches mais construit des relations de travail favorables avec ses subordonnés ;
• le leadership démocratique où le leader s’intéresse autant à l’aspect humain qu’à la tâche, en mettant l’accent sur le travail en équipe ;
• le leadership collégial où les membres du groupe sont collègues ou associés, dans lequel autonomie, loyauté, esprit d’équipe sont des éléments importants ;
• le leadership nonchalant qui se rapproche au laissez-faire chez Lewin, où le leader est indifférent aux tâches à accomplir par les subordonnés.

En 1969, Paul Hersey et Kenneth Blanchard parlent de leadership situationnel. Pour eux, une même personne (leader) peut exercer plusieurs styles de leadership selon le contexte ou la situation. On retrouve les styles directif (S1) et persuasif (S2) qui se focalisent sur la tâche à réaliser avec plus ou moins d’importance accordée à la dimension relationnelle. Les styles participatif (S3) et délégatif (S4) se focalisent sur la montée en compétence des membres pour travailler de façon plus autonome. 

En 1970, Robert Greenlaf met l’accent sur leader serviteur qui met en œuvre l’écoute, l’empathie, la guérison émotionnelle, la conscience, la persuasion, la conceptualisation, la prévoyance, l’intendance organisationnelle, l’engagement envers le développement des autres et le renforcement de la communauté. 

Warren Bennis et Burt Nanus parlent en 1985 de leadership transformationnel. Le leader présente ici des aptitudes à : élaborer une vision séduisante de l'avenir, faire partager cette vision, à susciter la confiance, à se réaliser en ayant confiance en soi. 

De nombreux autres portraits et attributs sont associés à la figure du leader. 

Au-delà de toutes ces descriptions, l’intérêt pour un entrepreneur est d’identifier le style de leadership à adopter selon les circonstances pour optimiser son pilotage d'entreprise.

*****************************

Nos partenaires ( cabinets TeamR & Associés, SJA Formation) vous accompagnent dans le pilotage d'entreprise, le controle de gestion, la mise en oeuvre de dispositifs de management efficaces et adaptés.

Vous souhaitez échanger ou approfondir le sujet, contactez nous: contact@pilotagedentreprise.com

Pour aller plus loin sur les thématiques du pilotage d'entreprise : consultez toutes nos publications !

Quelle est la différence entre un leader et un manager? Quelle est la différence entre un leader et un responsable? En voilà une question qui fait couler beaucoup d'encre et suscite beaucoup de débats. Dans cet article, nous vous présentons les différences fondamentales entre la figure du leader et celle du manager ou responsable.

Du management au leadership

Comment distinguer le manager et le leader?

Le leader et le manager sont deux figures managériales qu'on retrouve dans les organisations. Les deux postures peuvent être endossées par la même personne. C'est le cas de figure idéal pour une personne en position de responsabilité ou pour un chef d'entreprise.

L'une des différences fondamentales entre le leader et le manager, c'est que le manager est dôté d'une autorité formelle, ce qui n'est pas toujours le cas du leader. Le leader a une influence beaucoup plus subtile qui n'est pas forcément liée aux règles appliquées dans l'organisation ou dans l'entreprise.

Ainsi, le manager ou responsable détient son pouvoir, son autorité des règles de l'organisation. Il est en charge du bon fonctionnement d'une partie ou de la totalité des activités. Il cherche à atteindre les objectifs qui lui ont été donnés. Il est garant de l'application des règles établies et s'assure que les acteurs sous sa responsabilité agissent effectivement pour l'atteinte des objectifs communs. Autrement dit, le manager :

• est désigné par la hiérarchie;
• est souvent imposé au groupe;
• gère, contrôle, coordonne pour l'atteinte des objectifs de l'organisation;
• essaie de maintenir la cohésion au sein de son équipe.

Le leader par contre est choisi de manière formelle ou informelle par les membres du groupe. Il a un pouvoir relationnel, qui ne se fonde pas sur les règles de l'organisation. Il influence, est force de proposition et de conviction. Il cherche à motiver, mobiliser pour impulser une dynamique collective. Fondamentalement, le leader cherche à : 

• susciter l'adhésion et la coopération;
• accompagner les acteurs dans le développement et l'expression de leur potentiel. 

Pour Philippe Selznick, un célèbre professeur et chercheur qui a travaillé sur le leadership, le leader permet par son action à l'organisation de devenir "un corps social" conscient de ses valeurs et de ses objectifs.

Pour le chercheur et consultant Warren Bennis, "Managers are people who do things right, while leaders are people who do the right thing".

On le voit, les deux figures sont importantes pour le succès des entreprises et organisations. Mais la posture de leader apparait comme fondamentale aussi pour un entrepreneur qui exerce tout seul que dans le cadre d'une multinationale.

Quelles sont donc les qualités d'un leader?

Les qualités d'un leader

Le leader cherche à accompagner les acteurs dans l'atteinte des buts choisis et pour surmonter les difficultés. Dans leur célèbre ouvrage "Leaders, the strategies for taking the charge", Warren Bennis et Walter Nanus, identifient quatre qualités fondamentales pour un leader: la capacité visionnaire, la capacité à communiquer cette vision, la capacité à susciter la confiance, la capacité à mobiliser ses points forts.

Le leader porte une vision: il a une compréhension assez large du contexte et des enjeux. Il a une approche originale des solutions possibles et des moyens mobilisables. Dès lors, il cherche attirer des allier pour partager et concrétiser la vision.

Le leader a une communication signifiante: il sait mobiliser les bonnes modalités de communication et la bonne tonnalité pour transmettre sa vision et inviter à se projeter dans le futur souhaité. La communication donne un sens à l'action.

Le leader sait déléguer des pouvoirs à travers l'instauration d'une relation de confiance forte avec son équipe. Il est conscient qu'il ne peut tout réaliser lui seul et compte sur le travail de l'équipe pour la réalisation de la vision.

Le leader connait ses forces et ses faiblesses. Il peut dès lors travailler à l'atténuation de ses faiblesses par un travail personnel ou par un renforcement des compétences de son équipe.

*******************

Nos partenaires (cabinet TEAMR & Associés, SJA FORMATION) vous accompagnent dans l'identification des forces et faiblesses de votre organisation et dans la mise en place de solutions adaptées.

Vous souhaitez échanger sur le sujet: contact@pilotagedentreprise.com

Cet article est proposé par notre partenaire SJA FORMATION, cabinet de conseil et formation en management, contrôle de gestion, organisation, RSE.

Pour aller plus loin sur les thématiques du pilotage d'entreprise : consultez toutes nos publications !

La coordination de l’équipe, des collaborateurs, constitue un thème central du pilotage des organisations. « Influencer », « impulser », « diriger », « orienter », « motiver », « amener son équipe vers l’accomplissement des objectifs identifiés », ce sont là des axes fondamentaux de l’activité du dirigeant. Mais comment faire ? Nous donnons quelques pistes dans cet article. 

Les méthodes pour coordonner une équipe

Trois principales modalités de coordination d'une équipe sont généralement utilisées dans les organisations. Elles sont mises en évidence par le professeur William Ouchi[i] dans un célèbre article paru en 1979 dans la revue Management Science.

Il s’agit de :

• la coordination par les résultats (market)
• la coordination par les règles (bureaucracies)
• la coordination par les valeurs (clan)

La coordination par les résultats

La coordination par les résultats s’inspire du mode de fonctionnement de l’économie de marché. Le collaborateur est considéré comme un vendeur et l’entreprise comme son acheteur. Les objectifs du collaborateur sont définis, ainsi que les modalités de rémunération (salaire fixe, salaire variable, mix des deux). La clé de ce mode de coordination réside dans la convergence qu’on établit entre les objectifs acceptés par le collaborateur et les objectifs de l’entreprise. Au-delà, la motivation du collaborateur est soutenue par les critères de rémunération. L’atteinte des objectifs est sanctionnée par l’obtention de primes, bonus, partie variable du salaire.

Ce modèle de coordination est très répandu dans les organisations modernes. Il suppose :

• la possibilité d’identifier des objectifs précis si possible quantifiable
• la mise en place d’un système de suivi des objectifs (indicateurs de performance)
• la tenue de réunions périodiques d’évaluation des performances

Initialement Ouchi associe ce mode de coordination à des contextes organisationnels où il est possible de mesurer le résultat (output) même si le processus qui permet d’aboutir à ce résultat est plus ou moins connu.

Aujourd’hui on peut constater l’existence de ce mode de coordination dans tous les environnements organisationnels, y compris ceux pour lesquels il n’était pas adapté (par exemple : administrations publiques, hôpitaux, universités, laboratoires de recherche…)

Ce mode de coordination présente deux faiblesses fondamentales :

• il favorise les comportements opportunistes et donc le désengagement organisationnel
• la convergence entre les objectifs assignés au collaborateur et ceux de l’organisation n’est pas toujours évidente.

La coordination par les règles et procédures (bureaucratie)

Ce mode de coordination remonte aux travaux de Max Weber, l’un des pères fondateurs de la théorie des organisations. On parle aussi de coordination fondée sur une rationalité procédurale. Ici, les objectifs de l’entreprise seront atteints si chaque collaborateur respecte scrupuleusement les règles associées à la fonction qu’il occupe dans l’organisation.

Cela suppose :

• l’identification des principales fonctions (directeur, commercial, technicien…)
• la définition du contenu, des attributions, des modes opératoires de chaque fonction
• la définition des procédures de contrôle et d’évaluation

L’un des avantages de ce mode de coordination est qu’il laisse peu de place à l’improvisation. Le corollaire est qu’il a tendance à neutraliser toute logique d’innovation et conduit de ce fait à un désengagement et une démotivation du collaborateur.

Pour Ouchi, ce mode de contrôle est particulièrement pertinent dans les organisations où on a une bonne connaissance du process de travail sans pouvoir mesurer de manière précise le résultat. Il s’agit historiquement d’organisations caractérisées par une obligation de moyen (administrations publiques, hôpitaux, cabinets d’avocat, cabinets d’audit…).

La coordination par les valeurs (clan/culture d'entreprise)

Ce mode de coordination a été mis en évidence par les travaux d’Ouchi. Il s’agit principalement d’une coordination par les valeurs professionnelles. Il est utilisé dans les organisations où du fait de la complexité des activités, on ne maitrise pas de manière détaillée le process de production et la mesure du résultat n’est pas précise.

De ce fait, l’atteinte des buts de l’organisation passe par une sélection rigoureuse à l’entrée. Cela repose sur l’hypothèse suivante: les individus sélectionnés ont internalisé (par leur éducation, par leur milieu social, par le dépassement de soi) les buts de l’organisation et sont donc aptes à y exercer leurs talents. Une fois les collaborateurs sélectionnés (membre du clan), ceux-ci exercent leurs missions dans une relative liberté tout en respectant les principes fondateurs du groupe social ou professionnel. On observe ce mode de contrôle dans les hautes administrations publiques, dans les grandes banques d’affaire, les cabinets d’audit et d’expertise comptable, à l’université…

Si ce mode de coordination facilite l’intégration d’individus déjà en phase avec les buts organisationnels, il repose fondamentalement sur une logique d’entre-soi et de consanguinité culturelle qui peut s’avérer problématique en matière d’innovation et de motivation.

Au-delà du clan qui n’est qu’un cas spécifique du contrôle par les valeurs, d’autres outils peuvent être mobilisés pour fédérer les collaborateurs autour de valeurs communes :

• la mise en place de rituels (apéro du vendredi soir, cercle qualité du lundi matin... )
• la construction d’un récit commun (notre histoire, nos valeurs, nos idéaux... )
• la réalisation périodique d’activités de groupe (séminaires d’entreprise, teambuilding, programme de mentorat…)

L’une des limites de ce mode de coordination est l’existence d’un fossé entre les valeurs professées et la réalité vécue ou perçue par les collaborateurs. Il s’agit là d’un puissant facteur de démotivation et de désengagement.

Au final, dans la plupart des organisations on observe les trois modes de coordination à l’œuvre à divers niveaux d’intensité.

Le secret d’une bonne coordination des équipes ne réside donc pas dans l’utilisation exclusive d’une de ces modalités. Il réside dans le subtil mélange qu’il faut opérer afin de bénéficier des forces de chaque mode et atténuer ses faiblesses :

• les règles et procédures pour éviter l’anarchie et sécuriser l’utilisation des ressources;
• la coordination par les résultats (primes, bonus si atteinte des objectifs) pour favoriser l’innovation et stimuler la motivation;
• les valeurs pour fédérer et maintenir l’adhésion autour du projet organisationnel

____________

William G Ouchi (1979), A conceptual framework for design of organisational control mechanism, Management Science, Vol 25, N° 9 , pp 833-848

******************

 Nos partenaires (TEAMR et associés, SJA FORMATION) vous accompagnent dans la mise en place d'un système de management en adéquation avec vos objectifs.

Vous souhaitez échanger sur le sujet : contactez-nous!