Un débat récurrent concernant la fonction finance et les contrôleurs de gestion dans l'organisation porte sur la question suivante : "le contrôleur de gestion est-il un copilote du dirigeant et un business partner?" Dans cet article, nous revenons sur les paramètres de ce débat et tentons de proposer une synthèse.

LE BUSINESS PARTNER DU CHEF D'ENTREPRISE

A l'origine du "Business Partner"

Le concept de Business Partner associé au contrôleur de gestion a été popularisé dans les années 1990, notamment grâce à une publication de Lianabel Oliver (i) dans la revue américaine Management Accounting.

L’idée c’est de favoriser l’émergence d’un contrôleur de gestion plus impliqué dans la prise de décisions opérationnelles et moins focalisé sur le reporting et le contrôle budgétaire.

Dès lors, le discours officiel dans de nombreuses associations professionnelles (IMA, CIMA, DFCG) est de proclamer l’avènement du contrôleur business partner, business advocate (ii) , centré sur des missions d’aide à la décision, et la mort du contrôleur beancounter, corporate cop, focalisé sur le reporting et l’évaluation de la performance.

Malgré l’engouement des professionnels pour le profil de business partner, tous les contrôleurs de gestion sont-ils des business partners aujourd’hui ?

Les résultats des travaux scientifiques sur le sujet sont contrastés. Pour certains auteurs, les contrôleurs de gestion sont des business partners. Pour d’autres, ils ne le sont pas encore.

Oui, le contrôleur de gestion est un business partner

Parmi les contributions qui confirment l’avènement du business partner, notons les publications de Granlund et Lukka en 1998 (iii), de Siegel et Kulesza en 1996 (iv), de Siegel et Sorensen en 1999 (v), de l’équipe de Garg en 2003 (vi).

Ainsi, dans leur étude Granlund et Lukka suggèrent que les contrôleurs de gestion des multinationales finlandaises semblent fortement impliqués dans les équipes opérationnelles et centrés sur l’aide à la décision.

Dans une autre étude soutenue par l’association américaine des contrôleurs de gestion (Institute of Management Accountants), Siegel et Kulesza montrent que les technologies de l’information, la pression concurrentielle, les restructurations organisationnelles ont entraîné l’automatisation et la centralisation de nombreuses opérations de contrôle. Ces évolutions ont permis aux contrôleurs de gestion d’être plus investis dans des tâches d’analyse et d’aide à la décision. Ce constat est confirmé par une autre étude de Siegel et Sorensen pour qui les contrôleurs de gestion sont bien passés de Beancounters à Business Partners dans les entreprises américaines. D’après cette étude, les contrôleurs se voient prendre plus de place dans la prise de décision. Cette conclusion est aussi celle de l’équipe de Garg en 2003.

Non le contrôleur de gestion n'est pas un business partner

D’autres publications scientifiques invitent à relativiser la généralisation du contrôleur Business Partner.

Ainsi, pour Scheumann (vii) en 1999, les contrôleurs sont toujours en dehors du processus de planification stratégique ou sont intégrés après la réalisation de choix majeurs. D’après lui, le passage des contrôleurs à un rôle de partenaire d’affaires n’est pas acquis et sera plus lent que prévu.

Selon Davis et McLaughlin en 2009 (viii), les scandales financiers des années 2000 ont favorisé la résistance des missions d’évaluation et de contrôle interne face à celles d’aide à la décision. Pour eux, les contrôleurs sont peu associés aux décisions concernant la fixation des prix, la distribution, le développement de nouveaux produits.

En France, les travaux de Caroline Lambert et de Samuel Sponem (ix) soulignent la faible diffusion du contrôleur Business Partner et la persistance du contrôleur technicien et vérificateur.

Selon Duban-Doyard et Doch (x), « …le chemin à parcourir est encore long avant que le contrôleur de gestion ne devienne un véritable business partner (conseil aux dirigeants) en matière de pilotage de l’activité opérationnelle ».

Enfin, Caroline Lambert et Jeremy Morales (xi) montrent dans leur étude de cas qu’il reste difficile pour les contrôleurs de gestion d’atteindre le statut de partenaire.

En définitive, que retenir de ces travaux, au regard de la question suivante : tous les contrôleurs de gestion sont-ils des business partners ?

En guise de conclusion provisoire...

Si on considère que le contrôleur de gestion est Business Partner « lorsqu’il est intégré dans des équipes opérationnelles et principalement focalisé sur l’aide à la décision économique (analyses de coûts et marges, simulations économiques, fixation de prix, analyses de marché…) », alors il est clair que tous les contrôleurs n’en sont pas. Regardons autour de nous pour en avoir la preuve. De nombreux contrôleurs de gestion restent encore accaparés aujourd’hui par des reportings périodiques harassants.

Si on considère que le contrôleur de gestion est Business Partner « lorsqu’il contribue à la réalisation du cycle économique de l’organisation, que ce soit en tant qu’évaluateur de la performance ou aide à la prise de décision », alors sans aucun doute tous les contrôleurs sont des Business Partners. En effet, dans le rôle d’évaluateur il est un partenaire précieux en veillant à une gestion rigoureuse des ressources. Dans le rôle de conseiller, il est un partenaire précieux en permettant la prise de décision la plus pertinente possible.

Au final, chacun décidera si tel ou tel contrôleur de gestion est un Business Partner. De notre côté, nous considérons qu’ils le sont tous, puisque « corporate cop » ou « business advocate », ils contribuent selon leurs attributions à l’atteinte des objectifs de leur organisation. Ils sont des des parties prenantes importantes pour la pérennité de l'organisation.

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