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Le controle de gestion et le pilotage d'entreprise sont des concepts intimement liés. Vous êtes chef d'entreprise et vous entendez souvent parler du controle de gestion sans vraiment savoir de quoi il s'agit. Vous souhaitez mettre en place un processus de pilotage économique de votre entreprise ou organisation mais ne savez pas par où commencer.
Dans cet article nous vous proposons de comprendre l'émergence et les différents sens du contrôle de gestion.
Les analyses des historiens du management et du professeur Henri Bouquin attestent d’un lien entre le concept de "management control" tel qu'il a été popularisé aux Etats-Unis dans les années 1960-1970 et le controle de gestion, tel qu'il s'est diffusé en France, dans les milieux académiques et professionnels, à la même époque.
Pour définir le controle de gestion, il suffit donc de remonter au concept de management control, tel qu'il a émergé aux Etats-Unis.
Ce concept de management control a notamment été popularisé par les travaux du professeur Robert N. Anthony qui l’a initialement défini comme « le processus par lequel les managers s’assurent que les ressources sont obtenues et utilisées avec efficacité et efficience dans le cadre des objectifs de l’organisation ».
A l’origine du management control se trouve initialement le concept de "control", qu’on pourrait traduire par contrôle organisationnel.
En résumé, on peut représenter la généalogie du concept de « contrôle de gestion » comme suit :
“Control” → “Management Control” → “Contrôle de gestion”
Le concept de control a été développé au début du 20ème siècle dans le sillage des tentatives de formalisations du management.
Ce concept , tel qu’il a été développé aux Etats-Unis, va au-delà de la vérification. D’après la synthèse des professeurs Giglioni et Bedeian , les auteurs suivants ont contribué à la diffusion de ce concept :
Tous ces travaux ont contribué à la diffusion de deux visions du "control".
Une vision large dans laquelle le contrôle se confond avec l’activité managériale et est relatif à tous les dispositifs qui permettent de conduire les affaires conformément aux objectifs (Church, Diemer, Dutton).
Une vision étroite dans laquelle le contrôle se confond avec le processus « planification-vérification-correction ». C'est le processus budgétaire couplé à la mise en place de tableaux de bord de gestion.
Ce double sens du contrôle va être transmis au concept de management control et par répercussion à celui de contrôle de gestion. Cette double sens a été favorisé par les spécialistes les plus éminents de la discipline.
Ainsi, lorsque le professeur Anthony définit en 1965 le "management control" comme « le processus par lequel les managers s’assurent que les ressources sont obtenues et utilisées avec efficacité et efficience dans le cadre des objectifs de l’organisation », il s’inscrit volontairement dans une approche du contrôle « planification-vérification-correction » qui a pour finalité la coordination des managers par les résultats.
Lorsqu’il en propose une nouvelle définition en 1988, le contrôle de gestion est le "processus par lequel les managers influencent les autres acteurs vers l’atteinte des buts organisationnels" , il s’inscrit désormais dans une approche large du contrôle, diffusant ainsi une vision managériale et moins comptable du contrôle de gestion.
En définitive, les deux visions du contrôle de gestion se retrouvent aujourd’hui dans les manuels scolaires, les publications professionnelles et académiques.
Dans la vision étroite, le contrôle de gestion est donc l'ensemble des actions portant sur "la planification - la budgétisation - l'analyse des écarts de performance". Dans cette démarche, la fonction Contrôle de gestion, la direction administrative et financière, ou l'expert-comptable sont les principaux acteurs dans cette approche. Ils travaillent en partenariat avec la direction générale et les managers.
Dans la vision large ou managériale, le contrôle de gestion se confond avec tous les processus de management. Ce sont les dirigeants et managers de tous les niveaux qui sont au cœur du processus.
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Sèna est Docteur en Sciences de Gestion de l'Université de Montpellier et consultant en pilotage d'entreprise. Il enseigne depuis une dizaine d'années la comptabilité, le contrôle de gestion, le management, la RSE à l'Université et dans de nombreuses écoles de Commerce. Comme consultant, il réalise des études économiques et accompagne les entrepreneurs et chefs d'entreprise dans la mise en place de systèmes de pilotage.
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