Un concept central en matière de contrôle de gestion et de pilotage des performances dans les organisations est celui de « centre de responsabilité ». Dans cet article, nous présentons le concept de centre de responsabilité et son intérêt en matière de pilotage des organisations.

LES TYPES DE CENTRE DE RESPONSABILITE

Le contrôle de gestion, tel qu'il a été formalisé dans les années 1960, est fondamentalement associé à la philosophie organisationnelle de la décentralisation, présentée entre autres par Ralph Cordiner (1956) (1). L’enjeu est de préserver les avantages de la grande entreprise, tout en bénéficiant des éléments qui ont fait le succès du libéralisme économique (liberté d’action, concurrence interne, stimulation par le profit):

« Une grande entreprise, avec de nombreux produits, fonctionne mieux lorsqu’elle est transformée en une petite économie de libre entreprise… Cela fonctionne comme lorsque la recherche égoïste de profit par les entreprises individuelles, dans une société libérale, génère une forte productivité et les ajustements économiques automatiques d’une économie compétitive ». (Dean, 1957 in Anthony et al., 1965, p. 252) (2)

On peut donc parler de management par « internalisation de la logique de marché ». Le contrôle de gestion intervient alors pour coordonner les différentes entités issues de cette logique décentralisatrice : les centres de responsabilité.

Définir le centre de responsabilité

Un centre de responsabilité est une composante de l'organisation plus ou moins autonome et placée sous la direction d'un manager. Le modèle d'Anthony (1965) (3) en distingue 3 types qu'on retrouve encore aujourd'hui:

• les centres de coût : ce sont les entités où les ressources consommées sont mesurées en terme monétaire sans que les services ou produits générés ne le soient;

• les centres de profit : ce sont les entités où tant les ressources consommées que les biens/services produits sont mesurés en terme monétaire. La relation entre les consommations et les productions est calculée. Le résultat permet d’évaluer la performance du centre;

• les centres d’investissement : ils représentent la phase la plus élevée d’autonomie dans l'organisation. Ici, le manager a une délégation sur les actifs utilisés pour réaliser l’activité. Sa performance est évaluée sur la base du rapport entre le résultat comptable et les actifs utilisés. L’indicateur qui correspond à cette définition est nommé Retour sur Investissement (Return On Investment ROI).

Une fois les centres définis et les ressources affectées, les conditions de performance de chaque type de centre sont définies par la direction. C'est à la suite de cela que le processus de contrôle de gestion (dans son approche étroite) intervient pour évaluer la performance du centre en termes:

• d’efficacité : « Par efficacité, nous entendons la manière dont le manager a réalisé son travail- ce qui est (pour citer le dictionnaire), *dans quelle mesure il a produit le résultat prévu ou espéré* » (Anthony et al., 1965, p.168)
• d’efficience: « Nous utilisons efficience dans son sens industriel- qui est, la quantité de produit fini par unité de matière première » (Anthony et al., 1965, p.168) (4).

Les objectifs associés aux centres de responsabilité

Par conséquent :

• le centre de coût doit optimiser ses prestations/productions en fonction des ressources affectées: le principal problème du manager est alors la maitrise des charges administratives, pour lesquelles une relation optimale entre la production et les ressources consommées ne peut être déterminée, à cause de l’absence d’un lien de causalité direct. Pour ce faire, les managers disposent de différents outils pour maintenir les charges administratives à un niveau acceptable (mise en place de procédures, de règles de travail, budgets des frais administratifs…).

• le centre de profit doit optimiser le résultat financier actuel et futur: l’un des problèmes liés aux centres de profit est la gestion des relations d’affaires entre les différents centres du même groupe. Cette problématique renvoie à la question des prix de cession interne et de leurs effets pervers.

• le centre d’investissement doit optimiser le retour sur investissement actuel et futur: différentes techniques permettent de fixer le niveau et de calculer la valeur des actifs immobilisés et des actifs circulants. L’enjeu est d'inciter les managers à agir dans le sens des objectifs du groupe.

Par ailleurs ce modèle organisationnel, la décentralisation, identifie différents acteurs intervenant dans l’activité de ces centres : le manager (cadre dirigeant), l'opérationnel et le fonctionnel.

Les cadres dirigeants sont les responsables de division et les directeurs généraux. Ils sont chargés du leadership et de la planification à long terme. Les opérationnels sont dotés du plus grand pouvoir pour agir dans leurs champs de compétence opérationnels. Ils sont conduits par une équipe dirigeante qui a une délégation spécifique sur les résultats. Enfin, les fonctionnels sont des experts. Contrairement aux opérationnels dotés du pouvoir de décision, les fonctionnels n’ont qu’une responsabilité de recherche, de formation, d’information. Ils n’ont pas de pouvoir de décision. C'est comme fonctionnel, en charge des questions de budget et de comptabilité de gestion, que le contrôleur de gestion a émergé dans les organisations au début du 20ème siècle.

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1- Ralph J. Cordiner, « Decentralization- A Managerial Philosophy », in Management Control Systems: Cases And Readings (Richard D. Irwin, Inc., 1965), 30‑39.

2-Joel Dean, « Profit Performance Measurement Of Division Managers », in Management Control Systems: Cases And Readings (Richard D. Irwin Inc., 1965), 251‑57.

3- Robert N. Anthony, « Characteristics Of Management Control Systems », in Management Control Systems: Cases And Readings (Richard D. Irwin, Inc., 1965), 1‑14.

4- Robert N. Anthony, John Dearden, et Richard F. Vancil, Management Control Systems: Cases And Readings (Richard D. Irwin Inc., 1965).

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