Pour définir et caractériser le contrôle de gestion, il suffit de remonter au concept de management control, tel qu’il a émergé aux Etats-Unis. C’est ce que nous proposons dans cette synthèse sur les caractéristiques fondamentales du contrôle de gestion.

Ils sont pour la plupart encore appliqués aujourd’hui et pourtant ils ont été formulés il y a plus de 50 ans.

Le contrôle de gestion, tel qu’il a été formalisé dans les années 1960, est fondamentalement associé à la philosophie organisationnelle de la décentralisation, présentée entre autres par Cordiner (1956) (1). L’enjeu est de préserver les avantages de la grande entreprise, tout en bénéficiant des éléments qui ont fait le succès du libéralisme économique (liberté d’action, concurrence interne, stimulation par le profit).

La tentative de caractérisation du contrôleur de gestion se fonde sur une double hypothèse : l’existence du « contrôleur de gestion », la possibilité de caractériser son rôle dans l’organisation

Des recherches fonctionnalistes ont permis dès le milieu du 20ème siècle de caractériser le contrôleur de gestion, notamment à travers les outils/techniques de gestion qu’il utilise: budgets, comptabilité de gestion, indicateurs de performance.

Les premiers travaux sur les contrôleurs de gestion ont montré que dans la réalisation de leurs missions, les outils suivants sont utilisés : budgets et calcul de coûts

Le concept de Business Partner associé au contrôleur de gestion a été popularisé dans les années 1990, notamment grâce à une publication de Lianabel Oliver (i) dans la revue américaine Management Accounting.

Selon Boisvert et Vivien (i) , « Lancée depuis le début des années quatre-vingt, la notion de développement durable a connu un succès qui ne s’est pas démenti depuis ». Au niveau des organisations, la problématique du développement durable est traitée via la notion de « responsabilité sociale ou sociétale des entreprises et organisations».

Avec les débats autour du développement durable se pose avec insistance la question de la contribution des organisations et de leurs acteurs à la sauvegarde de la planète. Dès lors, on peut aussi s’interroger sur la contribution des contrôleurs de gestion à la sauvegarde de la planète.

Les questionnements autour de l’impact des progiciels de gestion (ERP) sur le contrôle de gestion et la fonction de contrôleur de gestion ont pris de l’importance depuis les années 2000.

En considérant le contrôle de gestion dans son approche large, le Lean Management (littéralement management maigre) apparait sans doute comme un des outils marquants du contrôle de gestion aujourd’hui. Vivement critiqué par certains pour ces effets néfastes sur la santé au travail (enquête Special Investigation sur le lean ), largement plébiscité par d’autres comme outil indispensable du management moderne (Lean Enterprise Institute ), que recouvre concrètement cette notion de « Lean Management » ?

Le budget est sans doute l’outil emblématique du contrôle de gestion, selon son approche étroite. De temps en temps, il est soumis à de violentes critiques et des appels à son abandon sont émis. Pourtant, qu’il s’agisse de management public ou privé, le budget et le contrôle budgétaire restent omniprésents.

En tant que consommateur de savoir scientifique et praticien en quête de solutions, on est en droit de poser la question suivante : « chers savants, chers professeurs en comptabilité de gestion, à quelles questions fondamentales avez-vous répondu ces dernières années ? »

La méthode des centres d’analyse, principale réponse aux enjeux de comptabilité de gestion au 20ème siècle, a connu une remise en cause radicale à la fin des années 1980.

Dans un environnement économique en profonde mutation, marqué par les phénomènes de globalisation et de digitalisation, toutes les professions comptables et financières semblent impactées. Celle très prestigieuse de directeur financier (CFO pour les anglo-saxons) n’est pas épargnée.

Tous les jours, nous utilisons « gratuitement » des outils et consommons des prestations sans imaginer un seul instant qu’elles ont un coût et devraient être payantes. Avec l’explosion de la web economy, la gratuité est devenue un des fondements de l’activité économique des entreprises les plus puissantes du secteur (Google, Facebook, Amazon, Apple…). Cette économie numérique basée sur la gratuité décrite par Chris Anderson[i] remet en cause certaines finalités classiques de la comptabilité de gestion, et met au cœur de la comptabilité et contrôle de gestion de nouveaux enjeux managériaux.

Dans la présente contribution, nous affirmons qu’avec le rôle de plus en plus important de l’expert comptable dans la mise en place d’outils de contrôle de gestion dans les PME, le déterminisme lié à la taille est de plus en plus remis en cause. Désormais, le contrôle de gestion est potentiellement accessible à toutes les entreprises.

Dans cette contribution, je propose un focus sur ces acteurs qui révolutionnent la production de tableaux de bord, de budgets et d’indicateurs pour un meilleur pilotage des organisations.

Dans cette contribution nous présentons la méthode OVAR pour l’élaboration d’un tableau de bord, outil de pilotage d’entreprise.

La trésorerie est un indicateur clé de l’état de santé d’une entreprise. Le budget de trésorerie est un outil incontournable pour le suivi et l’analyse prévisionnelle de cet indicateur.