Caractériser le métier, la fonction de « contrôleur de gestion », c’est avant tout caractériser « le contrôle de gestion » qui est à la racine même de cette fonction. C’est dès cette phase initiale qu’apparaissent les difficultés.
En effet, définir le contrôle de gestion est une tâche difficile. Pour preuve de cette difficulté, notons ce commentaire d’éminents spécialistes de la discipline :

« On le voit: donner une définition du contrôle de gestion est plutôt malaisée. Protéiforme, le contrôle de gestion rechigne à se laisser traduire autrement que par l’énumération des quelques attributs qui permettent d’en tracer les contours, d’en dessiner la silhouette, sans pour autant en saisir toute la richesse » (1)

La généalogie du contrôle de gestion

Toutefois, les analyses du professeur Henri Bouquin (2) attestent d’une filiation certaine entre le management control tel qu’il a été popularisé aux Etats-Unis dans les années 1960-1970 et le contrôle de gestion, tel qu’il s’est diffusé en France, dans les milieux académiques et professionnels, à la même époque. Pour définir le contrôle de gestion, il suffit donc de remonter au concept de management control, tel qu’il a émergé aux Etats-Unis.

Ce concept de management control a notamment été popularisé par les travaux du professeur Robert N. Anthony (3) qui l’a initialement défini comme « le processus par lequel les managers s’assurent que les ressources sont obtenues et utilisées avec efficacité et efficience dans le cadre des objectifs de l’organisation ».
A l’origine du management control se trouve initialement le concept de control, qu’on pourrait traduire par contrôle organisationnel.
En résumé, on peut représenter la généalogie du concept de « contrôle de gestion » comme suit :

cg_definition

Les pères fondateurs du contrôle de gestion

Le concept de control  a été développé au début du 20ème siècle dans le sillage des tentatives de formalisations du management.
Ce concept , tel qu’il a été développé aux Etats-Unis, va au-delà de la vérification, à laquelle on pourrait penser intuitivement. D’après la synthèse des professeurs Giglioni et Bedeian (4) , les auteurs suivants ont contribué à la diffusion de ce concept :

  • Harrington Emerson (1912) : Ingénieur américain, il est présenté comme l’auteur de la première contribution véritable en contrôle organisationnel. Dans son œuvre « Les douze principes de l’efficience », il propose une première formalisation du contrôle et y associe différents outils. Le contrôle est au cœur de la fonction de manager. Parmi les principes énoncés on peut retrouver: la standardisation des temps de travail et des opérations, l’enregistrement des temps de travail effectifs, la formalisation des processus de standardisation.
  • Hamilton Church (1914) : Ingénieur et comptable anglais, il contribue à l’enrichissement du concept de contrôle. Il identifie en 1914 cinq fonctions principales dans l’administration des affaires dans son ouvrage Science et Pratique du Management. L’une d’elle, le contrôle « coordonne les autres et supervise leurs fonctionnements ».
  • Hugo Diemer (1915) : Ingénieur et consultant américain, il contribue à la définition du concept de contrôle dans ses réflexions sur l‘administration et l’organisation des usines. Pour lui, le contrôle est l’ensemble « des méthodes par lesquels les cadres ou managers mettent en œuvre leur autorité à gérer les affaires conformément aux lois de l’organisation ».
  • Henri Fayol (1916, 1949) : Ingénieur et théoricien français de l’administration, il identifie le contrôle comme l’une des cinq fonctions de l’administration. Il est reconnu comme l’un des pères fondateurs de la théorie des organisations. Il définit le contrôle comme « l’assurance que tout se passe conformément au plan adopté, aux instructions données et aux principes établis ».
  • Henri Post Dutton (1924, 1927) : Ingénieur, industriel et professeur américain, il caractérise le contrôle à travers les processus clés de planification, supervision, vérification et information. Plus tard (1931) souligne les dimensions de comparaison, évaluation et standardisation.
  • Webster Robinson (1925) : Universitaire américain, il publie en 1925 un manuel sur les principes fondamentaux de l’organisation d’une entreprise. Il identifie trois principaux éléments dans le processus de contrôle. Ce sont : la prévision des résultats, l’enregistrement des résultats, la répartition des responsabilités dans le but d’atteindre les résultats avec la possibilité de mesures correctives.
  • John H Williams (1926, 1929) : Il définit les principales méthodes de contrôle comme étant: la comptabilité générale, la prévision, la comptabilité de gestion, le processus budgétaire et l’analyse des écarts.
  • Ralph C Davis (1940, 1941) : Ingénieur et théoricien des organisations américain, il a contribué à la popularisation des travaux de Henri Fayol dans le monde. Il définit la planification, l’organisation et le contrôle comme les principales fonctions de la direction générale (Top management).
  • William B Cornell (1930) : Universitaire américain et descendant du fondateur de la prestigieuse université Cornell, il souligne dans ses principes de management « le principe de contrôle », qu’il associe à l’établissement des standards de performance, l’évaluation de la performance et la mise en œuvre de mesures correctives.
  • Paul Holden, Lounsbury Fish et Hubert Smith (1941) : Chercheurs à la prestigieuse université américaine Stanford ils réalisent à la fin des années 30 une étude sur la direction générale dans l’industrie. Ils présentent le contrôle comme l’une des premières responsabilités des dirigeants. Ils l’identifient à un processus comportant trois éléments: l’objectivation, l’organisation et l’évaluation. Ils intègrent la planification au processus de contrôle, révélant la forte interaction entre les deux fonctions.
  • Edward Brech (1948, 1965) : Consultant et théoricien des organisations anglais, il suggère que le contrôle implique l’évaluation, la mise en œuvre de mesures correctives, l’apprentissage organisationnel.
  • William H Newman (1951) : Universitaire américain, il définit le contrôle comme une fonction de l’administration et lui associe trois étapes importantes: élaboration des standards, évaluation et reporting de la performance, mise en œuvre d’actions correctives.
  • Harold Koontz (1959) : Célèbre universitaire et théoricien des organisations à l’université de Californie, il considère que malgré les apports de Taylor, Fayol, Barnard, Goetz, Urwick, Dean et autres, il manque une véritable synthèse sur la fonction contrôle. C’est dans ce cadre qu’il a établi les principes fondamentaux du contrôle.

Les deux visions du contrôle de gestion

Tous ces travaux ont contribué à la diffusion de deux visions du « control ». Une vision large dans laquelle le contrôle se confond avec l’activité managériale et est relatif à tous les dispositifs qui permettent de conduire les affaires conformément aux objectifs (Church, Diemer, Dutton). Une vision étroite dans laquelle le contrôle se confond avec le processus « planification-vérification-correction ».

Ce double sens du contrôle va être transmis au concept de management control et par répercussion à celui de contrôle de gestion. Cette dualité de sens a été entre autres favorisée par les spécialistes les plus éminents de la discipline.
Ainsi, lorsque le professeur Anthony définit en 1965 le « management control » comme « le processus par lequel les managers s’assurent que les ressources sont obtenues et utilisées avec efficacité et efficience dans le cadre des objectifs de l’organisation », il s’inscrit volontairement dans une approche du contrôle « planification-vérification-correction » qui a pour finalité la coordination des managers par les résultats. Lorsqu’il en propose une nouvelle définition en 1988, « le management control « « est le processus par lequel les managers influencent les autres acteurs vers l’atteinte des buts organisationnels » (5) » , il s’inscrit désormais dans une approche large du contrôle, diffusant ainsi une vision managériale et moins comptable du contrôle de gestion.

En définitive, les deux visions du contrôle de gestion se retrouvent aujourd’hui dans les manuels scolaires, les publications professionnelles et académiques.

La vision étroite est caractérisée par le triptyque « plans-budgets-analyse des écarts » dans lequel le rôle du contrôleur de gestion a initialement été défini. Le contrôleur de gestion est l’acteur principal dans cette approche. 

La vision large ou managériale tend à confondre le contrôle de gestion avec le management, et là ce sont les dirigeants et managers de tous les niveaux qui sont au cœur du processus.

Dès lors, lorsque vous parlez du contrôle de gestion, pensez-vous au triptyque « plans-budgets-analyses des écarts » ou pensez-vous aux processus qui influencent vers l’atteinte des buts organisationnels ?

___________________________________________________________

1 Alain Burlaud et al., Le contrôle de gestion (Vuibert, 2004, 8)

2 Henri Bouquin, Les fondements du contrôle de gestion, Que-sais-je? (Presses Universitaires de France, 2007); Henri Bouquin et Yvon Pesqueux, « Vingt ans de contrôle de gestion ou le passage d’une technique a une discipline », Comptabilite Contrôle Audit, 1999, 93-105

3 Robert N. Anthony, John Dearden, et Richard F. Vancil, Management Control Systems: Cases And Readings (Richard D. Irwin Inc., 1965); Robert N. Anthony, Planning And Control Systems: A Framework For Analyse (Division Of Research, Graduate School Of Business Administration, Harvard University, 1965); Robert N. Anthony, « Characteristics Of Management Control Systems », in Management Control Systems: Cases And Readings (Richard D. Irwin, Inc., 1965), 1-14

4 Giovanni B. Giglioni et Arthur G. Bedeian, « A Conspectus Of Management Control Theory: 1900-1972 », Academy Of Management Journal 17, n°2 (juin 1974): 292-305

5 Robert N. Anthony, The management control function (Harvard Business School Press, Boston, 1988)

Sèna JOHN AHYEE

Sèna JOHN AHYEE

Sèna est titulaire d'un master Comptabilité Contrôle Audit et d'un doctorat en Sciences de Gestion de l'Université de Montpellier.

Il a enseigné la comptabilité et le contrôle de gestion à l'Université de Montpellier et dans de nombreuses écoles de Commerce françaises. Il accompagne les entrepreneurs et chefs d'entreprise dans la mise en place de systèmes de pilotage.

Consultez sa biographie détaillée et toutes ses publications sur senajohnahyee.com

Vous pouvez joindre Sèna en envoyant un message à : contact@pilotagedentreprise.com

%d blogueurs aiment cette page :