LE CIBLAGE : VISEZ LA RENTABILITÉ

LE CIBLAGE : VISEZ LA RENTABILITÉ

En vue de votre positionnement sur le marché, vous aviez comme nous vous l’avons conseillé, à l’entame de votre projet, avec l’aide d’un cabinet ou vous-même, procédez à la constitution des segments. Pour y voir plus claire, prenons l’exemple du marché du PRÊT À PORTER qui, depuis quelques années au Bénin, connaît une floraison. Il y a plus de concurrents et un éventail très large de propositions. Monsieur X, Gérant de l’entreprise A, souhaite y prendre une part du marché. Avant tout, il lui revient de choisir en premier le sous marché qui l’intéresse :

  • les tenues de grande marque importées et distribuées dans les boutiques bien achalandées :
  • les tenues des stylistes béninois et étrangers commercialisés dans des espaces commerciaux bien aménagés :
  • le marché ouvert dit « aux puces » ou « ATCHOUTA » ;
  • le marché dit de Lomé…

Il est primordial de faire ce choix avant de se lancer. Il se basera sans doute sur ses propres goûts, sa personnalité, sur ses objectifs à court, moyen et long terme…mais aussi sur les réalités du secteur, la concurrence. C’est une étude du marché qui se dessine ainsi dans la tête du Promoteur mais très souvent, elle n’est pas matérialisée en données exploitables. Le Promoteur, dans le jargon courant, cherchera ce qui « marchera le plus », c’est-à-dire l’investissement qui sera rentable, parfois même en peu de temps. Cette dernière préoccupation est un condensé de la réflexion stratégique conduisant à définir sa Segmentation (identification des besoins, des profils clients similaires, des produits recherchés…), son Ciblage (choix du ou des segments), et son Positionnement (identification et différenciation des produits). Pour définir son segment après le choix du sous marché, il lui faut définir :

  • quel type de clientèle : hommes, femmes, enfants, jeunes ;
  • les goûts qu’il compte satisfaire : classe sociale élevée, moyenne, basse (ce qui suppose aussi le revenu) ;
  • la qualité qu’il veut offrir pour quel prix ;
  • cette clientèle qu’il vise est-elle grande en taille et en volume pour que ses investissements portent du fruit ?
  • Etc.

Au terme des analyses, il en viendra à mettre en évidence le degré d’hétérogénéité de son marché. Il pourra ensuite évaluer les segments définis et choisir ceux sur lesquels, il fera des investissements : le CIBLAGE.

Avant-dernière étape du processus stratégique, il consiste à définir les segments de marché à atteindre avec pour but de repérer les profils qui sont les plus susceptibles de s’intéresser aux produits et/ou services proposés par votre entreprise et qui sont rentables. La rentabilité du segment est un aspect important pour l’entreprise. Le choix des segments est fonction de leur valeur d’exploitation qui se détermine en fonction de leur degré d’attrait et les objectifs et ressources de votre entreprise.

L’évaluation vous permet d’identifier les segments qui sont intrinsèquement mauvais et ceux qui correspondent aux objectifs et ressources de l’entreprise. Chaque segment possédant ses propres facteurs de succès, vos compétences distinctives (Vos Forces Faiblesses Menaces et Opportunités) doivent vous permettre de disposer sur un avantage concurrentiel qui vous assure une position privilégiée et défendable. Pour le choix de votre segment, plusieurs options se présentent à vous. Nous précisons que les choix se font dans le seul but de rentabiliser les investissements à consentir mais également satisfaire et maintenir durablement la clientèle.

  • La Concentration : c’est se focaliser sur un couple Produit/Marché. Par exemple, votre entreprise choisit de ne commercialiser que les portables de la Marque APPLE, une autre opte uniquement pour le riz GINO. Par cette option, vous êtes reconnu comme Spécialiste, vous avez une meilleure connaissance de votre segment, vous réalisez beaucoup d’économies et pouvez avoir un taux élevé de rentabilité de votre investissement. Mais il y a le risque que votre segment tarisse ou qu’un concurrent s’implante et vous pouvez être en grande difficulté ;
  • La Spécialisation par Produit : au lieu de vous focaliser sur un couple Produit/Marché, vous vous concentrez sur un produit destiné à plusieurs segments. Par exemple sur le marché des matériels informatiques, vous vous décidez à satisfaire plusieurs segments en ne leur proposant que des ordinateurs selon leurs préférences. Vous devenez aux yeux des clients et des concurrents un spécialiste des Ordinateurs. Le risque plausible encouru est l’obsolescence pour certains produits.
  • La Spécialisation par Marché : Ici, au lieu de vous limiter aux ordinateurs, vous ajoutez ses accessoires et vous vous focalisez sur moins de segments que dans le cas d’une spécialisation par produit. Le  risque ici est que votre santé économique dépend de celle du segment choisi.
  • La Spécialisation Sélective : Ici, rien n’est figé. Vous choisissez certains produits pour certains marchés en fonction des opportunités qui se présentent.
  • La Couverture Globale : Il s’agit pour vous d’attaquer l’ensemble du marché et deux (02) choix se présentent à vous :
  1. Marketing indifférencié : cette stratégie semble être un retour à la case départ au regard des évolutions qu’a connu la fonction Marketing. En effet, dans ce schéma, vous ne faites pas réellement de différence entre les segments. Vous n’en ciblez pas. Pour minimiser les coûts de production, de stockage, de communication, administratifs et même de modification des produits, vous adoptez une stratégie de masse. Aujourd’hui, votre client est très exigeant et a besoin de sentir qu’il est traité différemment.
  2. Marketing différencié : Décidez d’exploiter au moins deux (02) segments du marché et concevoir des produits et programmes  d’actions distincts pour chacun d’eux.

Nous venons d’aborder le ciblage comme une étape de la définition de votre stratégie marketing globale. Mais il intervient également sous une autre forme dans l’opérationnalisation de votre stratégie.

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